◎'선진기업 사례로 본 지속적 성장 전략'

LG경제연구원 '선진기업 사례로 본 지속적 성장 전략'

출처 : LG경제연구원

(서울=뉴스와이어) 2007년01월14일-- 기업이 장기적으로 생존하고 지속적으로 성장하기 위해서는 새로운 성장엔진을 꾸준히 발굴해 나가야 한다. 선진기업들은 ▲목표 시장 전환 ▲업그레이드 ▲다각화와 인수·합병을 통한 사업 변신 등을 지속 성장의 전략으로 활용하고 있다. 지난 몇 년간 미국의 컴퓨터 업체들은 격전을 벌였다. 그 결과 대단히 큰 변화가 일어났다. 주요 업체들의 경우만을 보면,IBM은 데스크톱 시장에서 철수하였고, 컴팩은 HP에 인수 합병된 이후 브랜드 존속여부마저도 불투명하게 되었으며, 썬 마이크로시스템스는 1억 달러가 넘는 적자를 기록하였다. 지난 2006년 발표 포츈 500 기업 기준으로 보면 미국 컴퓨터 및 사무기기 시장의 평균 성장률은 4.6%로 나타났다. 산업 평균이상으로 성장한 기업은 연간 성장률 14%의 델 컴퓨터가 있으며 그 뒤를 이어 9%의HP, 6%의 게이트웨이가 있다. 문제의 IBM은 -5%, 그리고 썬마이크로시스템스는 -1%로 저조한 성과를 거두었다. 그런데 이 시장의 승자는 델이 아니고 애플이다. 애플의 경우 매출은 무려 68%나 성장하였으며 이익 또한 13억 달러를 기록하여 전년대비 384% 성장이라는 놀라운 성과를 보여주었다. 그렇다면 애플의 아이맥컴퓨터나 아이북 노트북이 그 정도로 많이 팔렸다는 말인가? 아니다. 애플이 보여준 이러한 성장은 사실 MP3 플레이어인 아이포드 때문이다. 물론 아이포드는 컴퓨터도 아니고 사무용 기기도 아니다. 아이포드의 개발과 출시는 격전이 벌어지고 있는 주력 시장-컴퓨터 및 사무용 기기 시장을 살짝 벗어난 선택이었지만 그 결과는 최소한 기업 차원에서 볼 때, 가장 훌륭하고 탁월한 선택이었다고 할 수 있다. 제품 경쟁력만으로는 극복할 수 없는 무엇 기업이 시장 경쟁에서 승리하고, 승리를 바탕으로 시장점유율을 늘이고 이익을 높이는 것은 당연한 과제이다. 일단 경쟁에서 승리해야 제품을 팔아 돈을 벌 수 있고, 이익이 확보되어야 근로자에게 더 높은 임금을 주는 것도, 더 많은 세금을 내는 것도, 더 큰 기부를 하는 것도 가능할 것이기 때문이다. 따라서 경쟁 승리와 이익 확보는 누가 뭐라고 해도 사업을 하는 제 1의 목표인 것은 당연하다. 그런데, 장기적으로 또는 기업차원에서 보면 그 정도로는 부족하다. 지금 당장이야 이익이 난다고 해도 다음해부터 적자로 돌아선다면 성장은 고사하고 생존조차 장담할 수 없는 것 아닐까? 만약 미국의 컴퓨터 및 사무용 기기 시장의 평균 성장률이 만약 4.6%가 아니라 -4.6% 이었다면 어떻게 되었을까? 그 경우에도 IBM과 썬의 부진이 -5%나 -1% 정도로 그칠 수 있었을까? 한 때 한국 온라인 서비스의 최강자였던 하이텔은 지난 2004년 공식적으로 이름을 내렸다. 350만 명이라는, 당시로서는 거의 모든 온라인 사용자들을 회원으로 갖고 있었던 절대 강자 하이텔이 왜 역사의 저편으로 사라졌는가? 경쟁 기업에게 패배하였던 것일까? 아니다. 전통의 천리안도, 도전적인 신규 서비스인 나우누리도 하이텔과 같은 운명을 맞았을 뿐이다. 왜냐하면 인터넷의 보급으로 PC통신이라는 서비스 그 자체가 와해되었기 때문이다. 이처럼 산업 자체가 와해될 경우, 일개 사업의 경쟁력은 기업의 생존에 별 도움이 되지 않는다. 산업의 트렌드를 넘어서는 새로운 성장 동력을 확보해야 지속적인 성장이 가능하다는 것이다. 지속적으로 새로운 성장 엔진 발굴에 나서야 새로운 성장 기회를 찾아 나서기 전에 한 가지 짚고 넘어가야 할 부분이 있다. 그것은 첫째, 새로운 성장 기회는 기업의 미래를 책임지고, 성장을 책임지기에 충분할 정도의잠재력을 가진 사업이어야 한다는 것, 둘째, 새로운 성장 기회는 내부적으로 확보 가능한 자원을 이용하여 충분히 성숙할 수 있어야 하며 또한 신속하게 성숙할 수 있어야 한다는 것이다. 우선 새로운 성장 기회의 ‘성장잠재력’에 대해서 생각해 보자. 이것은 두말 할 나위 없이 당연히 가져야 할 덕목이다. 기존 시장, 기존 사업의 바깥에서 새로운 사업을 찾아 나서게 된 이유를 생각해 보라. 새로운 성장 기회가 기존의 성장세를 이어주지 못한다면 무슨 소용이 있겠는가! 성장 속도도 중요하다. 기존 사업이 성장을 멈추기 전에 새로운 사업이 성장을 개시할 수 있어야 비로소 지속적 성장이라는 본연의 목적에 부합될 것이기 때문이다. 그렇다고 해서 이미 성숙된 시장에 진입하는 것은 좋지 않다. 그 경우 만족할 정도의 높은 성장이 어려울 뿐 아니라 자칫하면 경쟁력을 확보하지 못하고 기존의 사업에서 벌어들인 자원을 소모하기만 하는, 자원의 블랙홀이 되어 버릴 수도 있다. 따라서 가장 바람직한 경우는, 성장 초기 정도에 해당되는 시장에 진입하는 것으로 보인다. 새로운 성장 기회가 가져야 할 두 번째 덕목은 필요로 하는 자원과 시간이 우리가 ‘확보 가능한 수준’이어야 한다는 것이다. 여기서 자원이라 함은 필요자금의 규모, 필요로 하는 기술이나 인력의 수준, 필요로 하는 브랜드 이미지나 열성적 지지 고객의 크기 등 모든 것을 다 포괄하는 것이다. 당연한 말이지만 100억이 필요한 사업을 10억으로 성공시킬 수는 없는 것이며, 프리미엄시장에 저가 브랜드 이미지로 진입할 수는 없는 것이며, 대량 생산 능력이 필요한 시장에서 고급 기술력 하나만으로 성공할 수는 없는 것이다. 이러한 두 가지 덕목을 가진 사업이라면 향후 기업의 지속적 성장을 이끌 새로운 성장 사업이라 할 수 있다. 그렇다면 새로운 성장 사업 발굴의 성공 포인트는 무엇일까? 사례를 중심으로 알아보기로 하자. ● 목표 시장 전환 : 존슨&존슨, 말보로 기존 시장을 벗어난 성장 방식 중 가장 대표적인 방법은 고객이 아닌 사람들 사이에서 새로운 수요를 개발해 내는 것이다. 이 경우의 대표적인 사례로는 존슨&존슨의 베이비오일이 있다. 당초 베이비오일은 말 그대로유아들을 위한 화장품으로 개발된, 피부 트러블이 거의 없도록 개발된 제품이었다. 그런데, 소녀들이나 성인 여성층에서도 자극이 없이 순한 화장품에 대한 수요가 있었다. 존슨&존슨은 이를 발견하여 베이비오일을 이들을 대상으로 마케팅 하였고 큰 성공을 거둘 수 있었다. 말보로 담배는 새로운 고객을 추가하는 것이 아니라 목표 시장 그 자체를 바꾸는 방식으로 성공을 거둔 경우이다. 현 시점에서 보자면‘말보로’라는 브랜드는 대단히 남성적인 이미지를 갖고 있다. 하지만 처음말보로가 시장에 나왔을 때는, 상상이 되지 않겠지만, 여성용의 부드러운 담배였다. 그런데 이것은 말보로의 성장에 큰 장애로 작용했다. 담배의 주 소비층은 남성이기 때문이다. 어떤 남자가 여성용 담배를 피우려고 하겠는가? 당시 남성용 제품과 여성용은 뚜렷하게 구별되어 있어 동시에 공략하기 어려운 시장이었다. 여기서 필립 모리스는 시장을 바꾸는 승부수를 던졌다. 즉, 말보로에 남성적 이미지를 심기로 결정한 것이다. 우선 제품 면에서 남성적 이미지와 튼튼한 재질, 정열을 상징하는 붉은색, 강렬한 로고로 남성적 이미지를 강조하였다. 또한 말보로의 전형적인광고 사진들-거친 황야를 배경으로 말보로를 피우는 카우보이들이 등장하는 광고 사진들을 내세워 멋진 남성성을 나타내는 일관된 메시지를 전하였다. 이러한 일관된 노력의 결과 1975년 말에 이르러 말보로는 성공적으로 소비자들을 움직일 수 있었고 결국 20년 만에 미국 담배시장의 최고 브랜드로 등장할 수 있었다. ● 업그레이드 : 핸드폰과 TV의 경우 업그레이드란 새로운 소비자가 시장으로 들어오는 것이 아니라 이미 그 시장에 들어와 있던 소비자들이 제품을 다시 구매하도록 유도하는 데 유효한 전략이다. 게다가 지금 사용하고 있는 제품의 수명이 다하지 않았지만, 즉 기능적으로는 아직 사용할 수 있음에도 불구하고 다시 구매하도록 만들 수 있다. 이것은, 사업자의 입장에서 보자면, 이미 포화상태에 이른 시장을 다시 새로운 시장으로 전환시키는 것이나 마찬가지인 셈이다. 최근 대표적인 업그레이드 방식의 성장을 보여주고 있는 곳은 TV시장이다. TV시장은 디지털화, 평판화라는 두 가지 기술변화를 축으로 대대적인 교체 수요를 발생시켰다. 대표적 성숙 시장이 대표적인 성장기회를 제공하고 있는 셈이다. 업그레이드 방식에 의한 새로운 수요의 창출은 기술 주도형 제품에만 적용되는 것은 아니다. 한국의 핸드폰 시장을 보자. 이 시장에서 핸드폰의 수명은 평균 2년 정도다.그렇다면 핸드폰 메이커들의 품질 수준이 그 정도인가 하면 전혀 그렇지 않다. 핸드폰의 수명이 2년 정도로 짧아진 원인은 주력소비층인 청년들이 핸드폰을 일종의 패션상품으로 생각하기 때문이다. 그렇기 때문에 본질적 기능에서는 멀쩡한 핸드폰을 주기적으로 교체하는 것이다. ● 사업 다각화 : 애플의 경우 글의 첫머리에서 지적했듯이 애플은 일종의 다각화 방식으로 새로운 성장 기회를 자신의 것으로 만든 경우이다. 물론 컴퓨터와 MP3 플레이어가 상당한 관계를 가진 것처럼 보이지만 사실은 꽤나 다른 제품이다. 만드는 기술에서 차이도 나겠지만 판매 방식, 고객에게 접근하는 방식에서도 상당히 다르다. 그러니 애플의 입장에서 보면 아이포드는 비관련 다각화에 가깝다. 그리고 연구에 의하면 비관련 다각화는 위험하고 성공하기 매우 힘들다고 한다. 그런데 애플은 어떻게 성공했을까? 사실, 애플은 아이포드를 만드는 것이 아니다. 애플은 아이포드라는 제품의‘개념을 설계’하고, 외형과 기능을 ‘디자인’했으며, 애플의 브랜드와 명성과 열성적인 지지자들을 기반으로 아이포드라는 새로운 상품을 ‘마케팅’했을 뿐이다. 그런데 상품 기획 능력, 디자인 능력, 브랜드, 명성, 열성적지지층이 바로 애플의 핵심 역량이었다. 아이포드의 경우는“핵심 역량이 충분히 발휘된 사업은 성공할 수밖에 없다”는 원칙이 다시 한 번 확인된 것뿐이다. ● 인수·합병 : 구글의 경우 초창기 구글은 웹 검색 기술 하나만을 가진 조그만 회사였다. 검색 서비스 기술을 다른 대형 포털에 제공하느니 파느니 하는 소리가 나올 정도였다. 하지만 웹 검색이라는 작지만 강력한 핵심 서비스 능력을 기반으로 인근 기업들을 인수·합병하고, 각종 부가서비스를 추가해 나갔다. 그리고 그 결과 지금의 지위에 오를 수 있었다. 현재 시점에서 보자면 구글은 단순한 검색 엔진이 아니다. 전통의 텍스트 검색뿐만 아니라 그림, 동영상, 뉴스, 토론 그룹의 검색은 물론 자신의 컴퓨터 내의 각종 정보를 검색하는 데스크탑 검색 등을 모두 지원한다. 지리 정보와 연계되어 경로 찾기, 지역정보 찾기도 제공하고, Blogger를 통해 블로그 서비스를, 피카사를 통해 이미지 관리 서비스를, g-mail을 통해 e-메일 서비스를, 유투브를 통해 동영상 UCC 공유 서비스를 제공하고 있다. 게다가 이들 서비스들이 모두 구글이라는 하나의 사이트를 통해 결합됨으로써 또 다른 시너지를 창출하고 있다. 즉, 구글은 다수의 관련기업들을 인수·합병하여 규모의 경제를 확보함은 물론, 유사 서비스 사이의 경쟁에서 이길 수 있었다. 나아가 혁신적이고 획기적인 결합상품을 개발하였으며, 동시에 자원 분배의 효율화를 이루는 등의 효과를 거둘 수 있게 되었다. 그러나 이 모든 것 중에서 가장 본질적인 부분은 구글이 단순 검색 엔진에서 종합적 인터넷 서비스 업체로 변신하였다는 점이다. 시각을 바꾸어 보라 “성장이 부진하다”는 지적에 대해 “시장상황이 나빠져서...”라고 대답을 한다면 그것은 과거의 성공에 안주했다는 고백에 다르지 않다. 또한“수출 길이 막혀서...”라거나, “현지 업체와의 경쟁”을 운운한다면 그것은 성장에대한자신의시각이좁다는고백이라하겠다.시각을 좀 더 넓혀보라. 굳이 다각화를 하지 않아도 많은 성장의 기회를 찾을 수 있을 것이다. 현재의 사업이 성공적일 때, 그나마 여력이 있고 자원이 있을 때 미래에 대비해야 한다. 그래야 지속적으로 성장하는 기업을 만들 수 있기 때문이다...LG경제연구원 서기만 부연구위원