◎나선형 개발, 신제품 성공의 묘수

LG경제연구원 '나선형 개발, 신제품 성공의 묘수'

고객에 대한 월등한 이해가 경쟁의 룰이 되고 있지만 아직 신제품 개발 프로세스에서 고객이 소외된 채 개발이 이루어지는 경우가 많다. 고객을 중심 축으로 개발이 이루어질 수 있는 방안을 나선형 개발을 중심으로 살펴본다. 
  
신제품 개발은 기업에게 중요한 투자이다. 그럼에도 불구하고 적지 않은 기업에서 신제품 개발 프로세스(New Product Introduction: NPI)를 연구 개발의 일환으로 간주하는 경향이 있다. 기업 입장에서 신제품 개발 프로세스는 R&D 프로세스이기 보다는 비즈니스 프로세스(Business process)로 인식해야 한다. 신제품 개발 프로세스가 비즈니스 프로세스라면 이를 통해 달성하고자 하는 목적은 비즈니스의 성공이다. 이를 위해서는 현재 무엇이 경쟁의 룰인지를 아는 것이 필요하다. 
 
경쟁의 역사를 살펴보면 최근 30년간 급격히 변했다. 1980년대 초·중반에는 제품 품질 향상 경쟁이 붙었다. 전사적 품질 경영(Total Quality Management)이 대표적이다. 하지만 품질 격차가 줄어 들면서 비용 절감으로 경쟁 대상이 바뀌었다. 즉 중국, 인도 등 개발 도상국으로 제조기지를 이전해 제조 원가를 낮추거나 공급망을 효율적으로 운영하는 방법을 통해서다. 하지만 비용마저도 비슷한 수준으로 절감할 수 있게 됐다. 그럼 이제 무엇이 남아있는가? 경쟁은 ‘고객에 대한 월등한 이해’로 옮겨갔다. 고객을 잘 이해하고 그들의 니즈를 얼마나 잘 충족시키느냐가 비즈니스 성공의 기준이다. 시장에서 성공한다는 것은 기업이 고객 중심의 경쟁 우위를 갖는 것과 동일한 의미가 되었다. 
  
고객이 소외된 제품 개발 
 
고객이 중요한 기준이라면 신제품 개발 프로세스 내에 고객이 중요한 축이 되어야 할 것이다. 하지만 고객이 소외된 채 제품 개발이 이루어지는 경우가 많다. 개발 팀은 어떤 제품을 만들어야 하는지에 관한 개념을 바탕으로 개발하지만, 고객의 실질적인 참여가 거의 없이 개발하는 경우가 많다. 그리고 개발 과정 중 이미 너무 늦어 버린 시점에 이를 때까지 고객과 제품을 검증하려는 시도를 거의 하지 않는다. 즉, 고객이 개발 과정에서 필수적인 요소가 아닌 것이다. 『도요타 제품개발의 비밀』의 저자인 제임스 모건(James Morgan)과 제프리 레이커(Jeffrey Liker)교수가 책에서 밝힌 노스 아메리칸 카의 사례는 이를 분명하게 보여준다. 
 
노스 아메리칸 카의 경우 초기에 고객 입장에서 중요한 제품 특성이 무엇인지를 조사하기 위해 인구통계학 데이터를 분석하거나 소비자 그룹을 통해 얻은 결과를 분석한다. 그러나 제품 개발팀은 결과 분석에 있어 고객에게 주는 가치에 대해서는 등한시하고 오로지 재무적 목표를 달성하는 것에만 매달려 있다고 한다. 두 저자가 개발팀을 인터뷰한 결과, 제품 개발 프로세스에서 간부들에게 승인을 받는 단계에 접어들면 어떻게 계획안을 통과시킬 것인가만 머릿속에 가득한 듯 보인다고 한다. 물론 승인을 받는 단계도 매우 중요하지만, 이래서는 고객과 공감하거나 새로운 차에 대한 기대감을 공유할 수 없는 상황이 된다. 다시 말해, 이 개발 프로세스의 주인공이 고객이 아닌 경영수치가 되어버렸다는 것이다. 실제로 이 프로세스에는 제품 컨셉 단계 이후, 제품이 출시 되기까지 고객과 관련된 내용이 개발에 등장하지 않는다. 제품개발팀 책임자는 투자수익률에만 주목하고 있을 뿐 고객과 소원해져 고객이 진정으로 원하는 가치에 대해서는 간과함으로써 중요한 부분을 놓치고 있다는 것이다. 이처럼 고객에게 어떤 새로운 가치를 줄 것인가 보다는 비용, 납기, 예상 매출 등 기업 관점의 수치들을 중심으로 개발 프로세스가 진행되는 경우가 비일비재하다. 
 
개발을 진행하면서 고객 관점을 놓치지 않기 위해서는 개발 초기에 제품이 향후 시장에서 고객에게 어떻게 평가 받을 지에 대한 조감도가 반드시 정립되어야 한다. 고객에게 어떠한 가치 제안(Value proposition for customer)을 할 것이며 경쟁사 대비해서는 어떤 가치가 우월할지에 대한 조감도가 정립되어 있어야 전체 개발이 진행되는 동안 고객 관점을 놓치지 않고 일관성을 유지할 수 있다. 그래야만 개발에 참여하는 대규모의 인원들이 자신이 전체 그림에서 어떤 역할을 하고 있는지 명확히 인지할 수 있다. 그렇지 않을 경우 개발 참여자들은 각 단계에서 고객과는 소외된 채 본인이 해야 하는 업무만을 일상적으로 수행하는 경향이 높아지고 이럴 경우 시장 출시 후 고객 니즈와는 동떨어진 제품이 나올 위험성도 높아진다. 고객은 신제품 개발 프로세스의 필수적인 부분이 되어야 한다. 
  
고객이 중심이 되는 제품 개발 
 
경영학자 피터 드러커는 기업이 무슨 비즈니스를 할 것인지, 무엇을 생산할지 그리고 그것이 번영할지 여부를 결정하는 사람은 고객이라고 하였다. 즉, 모든 것을 고객의 시점에서 바라볼 때 비로소 질문에 답을 할 수 있다는 의미이다. 이는 신제품 개발 프로세스에서도 예외는 아니다. 신제품 개발 프로세스에서 고객을 중심에 놓을 수 있는 방법에 대해 살펴보자. 
  
● 나선형 개발(Spiral Development) 
 
신제품 개발 프로세스에 있어 전 세계 기업의 70% 이상이 사용하고 있는 스테이지 게이트 모델(Stage-Gate model)의 창시자인 쿠퍼 박사(Robert G. Cooper)는 전세계 500여 개 기업의 2,000여 신제품 프로젝트를 대상으로 한 실증 연구를 통해 수익성 있고 신속한 제품 개발을 가져오는 몇 가지 원칙을 밝혀냈다. 그 중 하나가 나선형 개발이다. 나선형 개발이란 제품 프로토타입(Prototype)을 고객에게 선보이고 피드백과 검증을 얻어 그 다음 프로토타입에 반영하는 과정을 연속적으로 반복하는 것이다. 이러한 루프는 ‘제작-테스트-피드백-개선’이라는 일련의 작업을 반복하는 것으로, 이들의 모습에서 ‘나선형 개발’이라는 용어가 만들어졌다. 
 
일반적으로 기업의 신제품 개발 프로세스는 선형(Linear)적인 모습을 보이는 경우가 많다. 개발 초기에는 고객들을 방문하고 가능한 한 최대로 고객들의 요구 사항을 수집한다. 사전 조사 작업이 정확히 이루어지면 제품 사양이 결정된다. 여기까지는 나선형 개발의 초기 단계와 유사하다. 그러나 그 이후 단계부터는 경직된 선형적인 프로세스를 거친다. 개발팀은 변화하는 유동적인 정보를 접하기 보다는 초기의 고객 정보에 천착하여 개발을 진행한다. 이런 프로세스로 개발이 막바지에 다다르면 거의 완성품에 가까운 제품이 나오고 그제서야 고객 테스트를 받으려는 계획을 세운다. 그러나 이 단계에 오면 무엇인가 잘못되었다는 것을 깨닫는다. 타깃 고객에게 그때까지 개발된 제품을 선보이면 그들은 “우리가 생각했던 것과는 제품이 다른데요” 혹은 “그 동안 변경된 사항이 있습니다” 라는 반응을 보인다. 무엇이 잘못된 것일까? 요점은 개발 기간 동안 변화된 유동적인 정보에 대응하지 못했다는 것이다. 초기에 수집한 정보만을 기반으로 개발을 진행해왔기 때문에 변화를 수용하지 못한 것이다. 개발 기간 동안 제품을 둘러싼 환경은 변한다. 시장이 변하고 새로운 경쟁제품이 출시되며 새로운 기술이 나타난다. 이로 인해 고객의 요구사항도 변한다. 사전조사를 철저히 수행했다 하더라도 비록 훨씬 적어지겠지만 여전히 변화하는 것들이 존재한다. 
 
변화하는 것들에 대응하기 위해서는 프로토타입이 단계별로 만들어지는 시점에 고객에게 선보이고 테스트 받고 개선하는 것이 필요하다. 이렇게 해야 하는 이유는 고객들은 그들이 보거나 경험하기 전까지는 자신들이 무엇을 기대하는지를 진정으로 알지 못한다는 사실에 기초하고 있다. 그러므로 고객에게 무엇인가를 보여 줘야 한다. 설사 그것이 최종 제품과 동떨어져 있다 하더라도 빨리 시작해야 한다. 그런 다음 신속하고 정확한 피드백을 구해서 제품에 필요한 변경사항을 적용하고 다음 반복 작업을 위해 고객에게 보다 근접한 제품 버전을 선보이는 것이다. 여기서 중요한 것은 초기에 고객에게 선보이는 무언가는 신속하고 저비용으로 할 수 있는 것이어야 한다는 것이다. 일반적으로 개발팀은 완벽하게 프로토타입을 만든 다음 테스트를 받고자 한다. 그래서 시간과 비용이 많이 들고 갈수록 테스트는 늦게 이루어진다. 그러나 이는 개발에 도움이 되지 않는다. 시간과 비용을 많이 들이지 않고 고객 피드백을 빠르게 받는 방법은 신속한 견본제작(Rapid prototyping)에 있다. 세계적인 디자인 컨설팅 기업 이데오(IDEO)는 신속한 견본 제작으로 유명한데 이와 관련해서 3“R’s”라는 원칙을 갖고 있다. 이는 대략의(Rough), 신속한(Rapid), 올바르게(Right)인데 이 중 가장 중요한 것은 ‘올바르게(Right)’이다. 즉, 모든 것을 다 완성할 필요는 없고 개발 제품에서 추구하거나 변화하는 부분만 올바르게 만들어서 보여주는 것이다. 이는 신속한 견본 제작을 고려할 때 중요하게 염두에 두어야 할 원칙이다. 많은 시간과 비용을 들이지 않고 변화되는 부분만 올바르게 만들어 가급적 빨리 아이디어를 평가 가능한 형태로 형상화하여 테스트 하는 것이 중요하다. 고객의 인풋(Input)은 제품 개발의 기본 정보가 되어야 하는 것이지 사후 확인을 위한 것이 아니다. 
 
나선형 개발과 관련한 이와 같은 활동들을 통해 개발팀은 제품의 정의 및 디자인 항목들을 신속하게 확정 지을 수 있다. 고객과 함께 반복 작업을 하는 것은 사실과 추측을 분리시키는 것이다. 불안정한 정보를 다루면서 제품의 정의 및 디자인을 신속하게 얻도록 해주는 것이 나선형 개발의 큰 효과이다. 이는 개발 일정을 단축시키고 개발 후반에 변경을 최소화하는데 효과가 있다. 
  
● 고객과 함께하는 개발: 누가, 어디서 참여할 것인가? 
 
신제품 개발 프로세스에 나선형 개발을 적용한다면 이에 참여할 고객도 같이 고려되어야 한다. 일반적으로 개발 프로세스 내에 고객이 참여하여 개발을 같이 진행하는 것은 기업에서 종종 볼 수 있는 현상이다. 하지만 개발 프로세스 단계별로 고객의 자격(Qualification)이 체계적으로 정립되어 있는 경우는 드물어 보인다. 개발 프로세스에 참여하는 고객의 자격은 단계별로 개발팀에서 찾고 있는 고객 정보(Input)의 수준, 개발이 어느 단계에 있는지, 고객들에게 어디까지 공개할 수 있는지 등에 따라 좀더 정교해질 필요가 있다. 개발단계를 초기, 중기, 후기로 구분하여 각 단계별로 고객 피드백을 받는 활동에 참여하는 고객의 특성에 대해 살펴보자. 
 
제품 기획이 중심이 되는 개발 초기 단계에는 신제품에 대한 아이디어를 창출하기 위해 혁신적이거나 앞서가는 고객들과 밀접하게 교류하는 것이 필요하다. 이는 ‘파트너(Partner)’의 개념으로 소비자나 해당 제품의 전문가들이 해당되며 관리가 가능한 소수 인원이 적절하다. 이들은 해당 제품의 최종 타깃 고객 또는 전문가를 대표하는 역할을 하며 표적집단 심층면접법(Focus Group Interview), 브레인 스토밍(Brainstorming) 또는 에스노그라피(Ethnographic technique) 등의 방법으로 그들의 의견을 제시한다. 제품 보안에 대한 이슈로 이들은 강제적인 비밀유지협약(Non-disclosure agreement:NDA)이 요구된다. 이 단계에서 요구되는 고객 정보는 정성적이고 제품 아이디어를 구축할 수 있는 인사이트 있는 전문적인 식견이다. 즉, 개발 초기 단계에 고객은 제품 기획을 위한 아이디어의 원천(Customer as source) 역할을 하는 것이다. 
 
제품의 컨셉이 완성되면 그 이후는 물리적인 프로토타입을 만드는 단계이다. 이 단계에 참여하는 고객은 프로토타입의 연속적인 버전에 대해 적극적으로 개선 의견을 제안하는 것이 주 역할이다. 그러기 위해서는 제품 기능에 대한 니즈, 제품 활용 등의 면에서 대중보다 앞서는 선도적인 성향을 가진 고객(Lead user)이 적합하다. 이들에게는 제품 활용안이나 개선안이 여러 가지 있다면 그 중에 어떤 것이 향후 주류가 될지를 판가름해주는 것도 기대할 수 있다. 이 단계의 고객은 공동 개발자(Customer as co-creator)의 역할을 하며 개발에 기여한다. 
 
개발을 거쳐 제품이 거의 완성 단계에 이르면 현장(Field)에서 테스트하는 것이 필요하다. 이때는 고객들이 실제 사용환경에서 제품을 사용하도록 하고 실제 사용 상황에서 나오는 결점, 개선점 등을 파악한다. 이 단계에서 요구되는 고객 정보는 정량적인 대표성을 가진 객관적인 정보이다. 따라서 다수의 고객에게 테스트를 받는 것이 필요하다. 대표성을 가진 고객 정보가 중요한 이유는 개선 우선 순위를 정해야 하기 때문이다. 이 단계의 고객은 실제 사용자의 역할(Customer as user)을 한다. 
 
이와 같이 개발에 참여하는 고객의 특성을 단계별로 정립하고 적재 적소에 적합한 고객을 참여시킨다면 좀 더 고객 만족을 높일 수 있는 제품을 개발하는데 일조할 것이다. 
  
개발 프로세스를 제대로 실행하게 하는 힘, 마인드셋 
 
모든 일은 ‘사람’이 하는 것이다. 신제품 개발 프로세스에 나선형 개발을 도입하고 고객을 참여시킨다고 자동적으로 성공적인 신제품이 나오는 것은 아니다. 프로세스는 성공적인 신제품을 출시하기 위해 따라야 하는 기본장치들을 정립해 놓은 것이고 이를 거쳐서 나오는 결과는 운영하는 사람들이 얼마나 성공의 마인드를 가지고 운영하느냐에 따라 달라진다. 
 
P&G는 고객 니즈를 잘 파악하여 신제품을 출시하는 대표적인 기업 중 하나이다. 미국에서 당해 년도에 소비재 중 가장 성공적인 신제품을 발표하는 I R I New Product Pacesetters에서 P&G는 2009년에 비식품(Non-food)부문에서 5개 제품이 Top 10 안에 드는 성과를 이루었고 매년 수 개의 제품을 Top 10 안에 진입시키고 있다. P&G의 신제품개발 프로세스를 운영하는 주요 원칙 중 주목할 것은 ‘시장에서의 성공(Winning in the marketplace)’이다. 많은 기업들이 프로세스를 거치는 것 즉, 프로젝트의 승인을 받거나 다음 게이트를 위해 결과물을 준비하는 것 등만 너무 강조한다. 과거에 P&G도 다르지 않았다고 한다. 그러나 단순히 개발 프로세스를 거치는 것이 아니라 ‘시장에서의 성공’이 개발 프로세스의 목적임을 강조함으로써 개발참여자들의 행동 변화를 유도하였다. 수술 팀이 환자를 수술하는 목적은 수술의 과정을 잘 거치는 것뿐 만 아니라 결국은 환자를 살려내는 것이다. 개발 프로세스의 목적도 이와 같다. 시장에서 성공하기 위해서는 고객 니즈에 최대한 부합하는 제품을 만들어야 한다. 이를 위해 개발자들이 고객처럼 생각하고 느끼며 숨은 욕구를 찾아내어 제품을 만드는 일이 어느 때보다도 중요한 시대가 되었다. 개발자들이 어떻게 하면 고객과 공감하고 고객 밀착적인 마인드로 개발에 임하게 할 수 있을까? 
 
고객 중심 시각의 중요성을 조직 내에 지속적으로 환기시키기 위해서는 실행 가능한 몇 가지 작은 실천이 효과적일 수 있다. 우선, 고객의 불만에 대한 노출이다. 현대카드의 ‘통곡의 벽’은 고객 불만을 지속적으로 임직원들에게 공유하는 좋은 사례이다. 현대카드 본사 로비 한쪽 벽면에 설치된 LED 화면 60개에는 콜 센터나 홈페이지에 접수된 고객 불만사항이 1일 130건씩 게재된다. 직원들은 매일 고객이 자사 서비스에 이런 불만을 가지고 있다는 것에 노출됨으로써 좀더 고객에 대한 이해를 넓힐 수 있다. 
 
이러한 노출을 넘어 고객과 공감하는 노력도 필요하다. 고객과 공감하기 위해서는 고객과 같은 처지가 되어 보는 것이 가장 이상적이다. 미국 오리건주 비버톤에 위치한 나이키 본사를 방문해보면 운동장에서 축구를 하는 직원들의 모습을 항상 볼 수 있다. 이들은 고객들이 원하는 운동화를 만들기 위해 직접 축구를 하고 달리기를 하는 것이다. 할리데이비슨은 심지어 열혈 고객을 직접 직원으로 채용하기도 한다. 고객 공감 능력이 제품 개발에 효과적임을 알기 때문이다. 
 
도요타는 신제품 개발 프로세스의 첫 단계인 개발 리더의 선정에 있어 타깃 고객층과 공감할 수 있는 경력을 가진 인물을 개발 리더로 뽑는 것을 매우 중시한다. 렉서스 품질의 권위자로 유명한 시라미즈 고우스케 부사장은 “베버리 힐즈에 간 적도 없는 기술자가 렉서스를 설계해서는 안 된다”며 “독일의 아우토반을 운전해 본 적이 없는 기술자도 마찬가지”라고 말했다. 이처럼 고객과 공감하고 끊임없이 소통하여 이해하는 것은 매우 중요한 일이다. 
  
지금까지 신제품 성공을 위해 개발 프로세스에서 적용할 수 있는 나선형 개발과 고객 참여에 대해 살펴보았다. 신제품의 성공은 결국 차별화되고 경쟁우위를 점할 수 있는 고객가치 제안에 달려있다. 고객이 원하는 가치를 제품에 구현하여 제공하면 그 제품은 ‘팔리는’ 제품이 아니라 ‘팔려 나가는’ 제품이 된다. 고객이 자발적으로 찾는 제품은 성공이다. 제품이 탄생하는 초기부터 고객을 중심에 두고 그들의 입장에서 개발에 임하는 것이 갈수록 중요해지는 이유다.  <끝>