◎환골탈태 구미 화학 기업(사업 포트폴리오 조정 통해 경쟁력 날 세운다)

 

LG경제연구원 '환골탈태 구미 화학 기업(사업 포트폴리오 조정 통해 경쟁력 날 세운다)'

 

글로벌 석유화학 산업 내 구미 화학 기업들의 경쟁적 입지가 달라지고 있다. 고객 지향적 사업 구조로의 전환, 선택과 집중의 강화, 획기적 수준의 원가 절감 등을 통해 성공적인 체질 개선과 뚜렷한 실적향상을 보이고 있다. 구미 화학 기업들의 사업 포트폴리오 조정에 대해 살펴본다. 
  
<톰소여의 모험>으로 잘 알려져 있으며, 미국 문학의 링컨으로도 평가 받는 소설가 마크 트웨인은 1897년 어느 날 자신의 사망설을 접하게 된다. 당시 61세의 나이에도 건강히 살아있었던 그는 와병설, 사망설 등 그에 대한 소문이 무성해지자 뉴욕저널 기고문에 다음과 같이 썼다. ‘내 죽음에 관한 보도는 대단히 과장된 것이다(The reports of my death are greatly exaggerated).’ 2000년대 들어 중동 및 중국이 급속히 부상하자 과거 화학 산업의 성장을 이끌었던 구미 화학기업들은 퇴조의 길을 걷게 될 것으로 예견되었다. 특히 금융 위기가 닥침에 따라 구미 화학 기업들 중심으로 대거 생산 조정, 인력 감축, 파산 보호 신청 등이 잇따르자 일부 업계 및 투자자들은 이를 계기로 구미 화학 기업들의 퇴조가 더욱 가속화 될 것이라고 전망하기도 했다. 그러나 마크 트웨인의 말처럼, 구미 화학 기업들의 퇴조에 관한 보도는 대단히 과장된 것이라고 할 수 있을 듯하다. 
  
구미 화학 기업 성과에 대한 시장의 긍정적 평가 
 
구미 화학 기업들의 지난해 실적 및 향후 전망을 살펴보면 글로벌 석유화학 산업 내 이들의 경쟁적 입지를 다시 한번 생각해보게 된다. 2010년 북미 및 유럽의 주요 화학 기업들은 전년대비 20% 이상의 높은 매출 성장률을 기록하며, 2009년 금융위기에 따른 급격한 위축을 대부분 만회하는 모습을 보여주었다. 영업이익은 무려 367% 증가해 12.6%의 높은 영업이익률을 시현했다(<그림 1> 참조). 자본 시장에서는 구미 화학 기업의 호실적이 지속 가능할 것으로 전망하고 있다. 수익성은 2010년 대비 소폭 하락하겠지만 여전히 10% 이상이 유지될 전망이며 성장성 또한 양호한 수준이 지속될 것으로 예상된다. 
 
성공적 사업 포트폴리오 개편의 결과 
 
구미 화학 기업들의 실적이 큰 폭으로 개선되고 양호한 성과가 지속될 것으로 전망되는 데에는 거시적 외부 사업 환경 호조가 하나의 이유가 될 수 있을 것이다. 특히 2010년의 경우에는 금융위기 이후 크게 위축되었던 구미 선진시장에서의 소비 심리나 재고 수준이 경기 회복과 함께 차츰 살아나면서 석유화학 제품 수요 성장을 견인한 것이 사실이다. 그러나 보다 근본적으로는 최근 활발하게 진행되어 온 구미 선진 화학 기업들의 포트폴리오 조정 작업의 성과가 본격적으로 가시화되고 있기 때문인 것으로 판단된다. 구미 화학 기업들은 금융 위기 이후 노후 설비 폐쇄, 가동률 조정 뿐 아니라 더 나아가 중국 및 중동의 부상, 에너지 및 환경 관련 고객들의 새로운 요구 등에 대응하기 위해 적극적으로 사업 구조 개편을 단행했다. 체질 개선 작업이 어느 정도 일단락되면서 파산 위기에 몰렸던 기업이 되살아나고, 실적이 뚜렷하게 개선되자 구미 화학 기업들에 대한 향후 전망이 위기 이전과 달라지고 있는 것이다. 
 
다양한 유형의 구미 화학 기업들이 최근 몇 년간 추진해 온 사업 포트폴리오 개편 내용을 살펴보면, 첫 번째로 고객 지향적 사업 구조로의 전환이 두드러진다. 구미 화학 기업들은 사회 환경적 메가 트렌드를 분석하고, 이에 대응한 모습으로 사업 영역에서부터 사업 구조 및 사업 방식을 변화시키고 있다. 에너지 효율성, 대체에너지, 환경 보호 등과 관련된 신사업에 진출하는 한편, 과거 제품군 위주로 운영되던 생산자 중심 사업 구조에서, 특정 고객에게 보다 적합한 솔루션을 제공하기 위한 고객 중심적 사업 체계로 재편하고 있다. 바스프의 경우, 보다 효율적인 자동차를 만드는데 기여하기 위해 자동차 업체와의 긴밀한 협업 관계를 구축하고 있다. 이를 통해 단지 일부 소재를 만들어 공급하던 것에서 나아가 완성차 업체와 디자인에서부터 생산까지 공동으로 작업하며 내외장재, 파워트레인 주변 부품, 전장부품 등 자동차의 모든 부품과 소재에 대해 혁신적 솔루션을 개발해내고 있다. 
 
두 번째, 구미 화학 기업들의 최근 사업 포트폴리오 조정에 있어서 선택과 집중이 특히 돋보인다. 성숙기 산업에서 차별성 없이는 지속 가능한 성장을 이룰 수 없기 때문이다. 이에 구미 화학 기업들은 차별화될 수 있는 핵심 사업을 집중 육성하고, 환경 문제 등으로 미래 성장 매력도가 낮거나 경쟁 격화 등의 이유로 차별성을 잃은 사업에 대해서는 적극적으로 구조조정을 단행하고 있다. 구미 시장에서는 사모펀드의 역할이 활발하고 M&A 시장이 성숙화되어 있어 거래를 통한 선택과 집중이 보다 효율적으로 이루어질 수 있는 여건이 마련되어 있다는 점도 이들 기업의 신속한 구조 조정 작업을 가능케 하고 있다. 초산 관련 사업과 엔지니어링 플라스틱(EP) 사업에 집중하고 있는 셀라니즈는 기존의 EP 사업 부문을 강화하기 위해 2010년 5월 듀폰의 기능성 폴리머 사업부의 일부 EP 제품(LCP, PCT) 라인을 인수했다. 바스프는 폴리우레탄(PU), 폴리아마이드(PA) 등의 고부가가치 기능성 제품을 집중 육성하는 한편 최근 PS, ABS 등의 제품이 포함된 스타이렌 사업부를 분사하고 이 가운데 50%의 지분을 매각했다. 리온델바젤은 향신료 관련 사업을 매각하고 독보적 기술력을 지닌 PE/PP 사업에 더욱 집중하고 있다. 
 
마지막으로 구미 화학 기업들의 사업 구조 개편에 있어서 획기적 수준의 원가 절감도 빠지지 않는다. 제조업 속성을 지닌 화학 산업에 있어서 원가 절감은 매일매일의 과제이다. 그러나 구미 화학 기업들은 단순히 운영 효율성의 수준을 넘어서, 공정 기술 혹은 원료 등의 측면에서 사업 구조를 바꿈으로써 남들이 모방하기 어려운 수준으로 원가 경쟁력을 제고하고 있다. 바스프의 경우, 폐열을 재활용함으로써 석유화학 콤플렉스에서 필요로 하는 에너지의 44%를 확보하고, 기술 개발을 통해 공정 단계를 줄임으로써 EO와 AA의 생산 비용을 세계 평균 생산 비용 대비 각각 50%, 80% 수준으로 절감하고 있다. 북미 지역에서는 2009년부터 셰일 가스 개발이 확대됨에 따라 천연가스의 가격 경쟁력이 대두되고 있다(<그림 2> 참조). 에너지 함량을 감안한 적정 석유/가스 가격 배율이 8 수준임을 고려할 때, 20 안팎의 수치는 획기적인 수준이다. 이에 북미 지역에 생산 설비를 지닌 구미 기업들은 추가 투자를 통해 에탄 가스 활용 비중을 확대함으로써 아시아나 유럽의 나프타 원료 대비 에틸렌 생산 비용을 최대 50%까지 절감하고 있다. 
 
주요 기업의 사업 포트폴리오 개편 사례 
 
구미 기업들의 체질 개선 작업이 일관된 방향으로 이루어지고 있기는 하나, 그 방식은 각 기업의 역사 및 배경, 그리고 기존 핵심 역량 등에 따라 다르게 나타나고 있다. 최근 약 3년간을 중심으로 주요 기업들의 환골탈태 과정을 살펴본다. 
  
● 바스프 : 원칙에 충실한 변신 
 
바스프(BASF, Baden Aniline and Soda Factory)는 라인강이 흐르는 독일 바덴 지역의 항구 도시 루드비히스하펜(Ludwigshafen)에서 소다, 염료 등의 생산을 시작으로, 2010년 기준 매출액 848억 달러 규모의 명실공히 세계 최고 화학 기업으로 성장했다. 특히 영업이익이 100억 달러를 넘어서면서 화학 산업 전문 저널 C&EN(Chemical & Engineering News)이 선정한 2010년 올해의 기업으로 뽑히기도 하였다. 위르겐 함브레히트 바스프 회장은 금융 위기 동안 변동성에 더욱 강하고 경쟁력을 강화할 수 있는 구조로 사업 포트폴리오를 조정한 결과 높은 실적을 달성할 수 있었다고 분석하고 있다. 바스프는 그 어떤 화학 기업보다도 유연하고 효과적인 포트폴리오 조정으로 유명하다. 사업 구조를 끊임없이 변화시키면서도 이에 대해 크게 광고하지 않는다는 점에서 경쟁 기업 다우 케미컬과 대비된다. 다우의 ‘The New Dow’, ‘Dow Transformation’ 등과 같은 문구는 바스프에서는 찾아볼 수 없다. 바스프는 언제나 ‘평균 이상의 성장, 혁신에 집중, 변동성 축소, 수익성 제고에 신속히 기여’라는 4가지 원칙에 따라 포트폴리오를 끊임없이 조정해왔으며, 최근의 사업 구조 조정도 이러한 맥락에서 이루어진 것이라고 강조하고 있다. 
 
최근 산업 패러다임 변화에 대응하는 과정에서 특히 바스프의 조용한 포트폴리오 관리 역량이 돋보인다. 바스프의 포트폴리오 전략에는 미래 사회의 요구에 대응하고 고객들에게 차별적 가치를 제공하고자 하는 바스프의 철학이 투영되어 있다(<그림 3> 참조). 안정성을 해치지 않는 중소규모의 인수를 통해 외형적 성장을 이루는 한편, 자체 연구 개발 역량 강화를 위해 장단기적 투자를 아끼지 않는다. 
 
이러한 가운데에서도 바스프는 기존의 거대한 석유화학 콤플렉스의 운영 효율성 및 밸런스를 철저히 유지한다는 원칙을 고수하고 있다. 1997년 사업 보고서 첫 장에 “장기 전략의 핵심은 우리의 페어분트(Verbund, 수직적, 수평적으로 통합된 석유화학 콤플렉스)를 전세계적으로 확대하는 것이다” 라고 천명한 바 있듯이 과거 바스프의 전략은 석유화학 콤플렉스의 글로벌 확장이었다. 바스프는 여전히 고도로 균형 잡힌 대단위 페어분트를 유럽, 북미, 아시아 등지에서 운영하고 있으며 특히 아시아 지역에서는 생산 능력을 지속 확대하고 있지만, 이것의 전략적 의미는 달라지고 있다. 바스프는 나프타 크래커를 통해 중동 및 중국 등과 동일한 중간 제품들을 만들어내고 있지만 이들이 생산하는 최종 제품은 중동 및 중국 화학기업들의 제품과 경쟁하지 않는다(<그림 4> 참조). 바스프만이 만들 수 있는 혁신적인 제품 생산에 필요한 원료를 생산하여 내부 수요를 최대한 충족시키는 것이 바스프 페어분트가 지닌 오늘날의 미션이다. 
  
● 다우 케미컬 : 공격적 체질 개선 
 
표백제 및 소금 생산부터 시작해 1930년대에 이미 폴리스타이렌(스티로폼) 등의 플라스틱 제품을 만들어 온 미국의 최대 화학 기업 다우 케미컬은 인프라스트럭쳐&교통, 에너지, 컨슈머리즘, 헬스케어&식량의 4가지 메가 트렌드에 대응하기 위해 2007년 ‘새로운 다우(The New Dow)’로의 대대적인 변신(Dow Transformation)을 선포한 바 있다. 미래 사회에서 인류가 직면할 수 있는 문제들에 대해 화학 기업이 기여할 수 있는 부분이 날로 확대되고 있다고 믿고 이를 사업 기회로 삼고자 한 것이다. 다우는 신속한 사업 구조 전환을 위해 2008년 롬앤하스(Rohm & Haas)를 인수함으로써 기능성 사업 부문 및 시장 중심적 사업 부문(Market-driven)을 대폭 확대했다(<그림 5> 참조). 마법의 해결책(One shot of magic bullet)으로도 비유되는 다우의 롬앤하스 인수 금액은 약 190억 달러로 지난 5년간 바스프가 성사시킨 4건의 인수에 소요된 총 금액 약 180억 달러를 능가하는 수준이다. 이로 인해 일시적으로 재무 안정성이 훼손되기도 하였으나, 철저한 원가 절감 노력과 신속한 합병후 통합(Post merger integration) 작업을 통해 현재는 정상화된 것으로 평가되고 있다. 통합 과정 속에서 다우는 다우 에폭시(Dow Epoxy), 다우 폴리우레탄(Dow Polyurethanes) 등 제품군 위주로 운영되던 공급자 중심적 사업부 운영 체계를 다우 오토모티브 시스템(Dow Automotive Systems), 다우 케이블(Dow Wire & Cable), 다우 빌딩 솔루션(Dow Building Solution) 등 고객 중심적 사업부로 재편해 보다 시장 지향적 사업 구조로의 전환을 모색하고 있다. 
 
경쟁이 격화되는 베이직 사업에 대해서는, 북미 지역의 천연가스 원가 경쟁력이 강화됨에 따라 플라스틱 사업 부문 전체에 대한 매각 계획을 철회하고 장기 성장 매력도가 낮은 일부 제품군 위주로 소규모 구조 조정을 추진해 경쟁력을 강화할 전망이다. 이의 일환으로 최근 스타이렌 사업 부문을 사모펀드에게 매각했으며 현재 폴리프로필렌(PP) 등의 분사를 계획하고 있다. 한때 엔지니어링 플라스틱으로 기능성 사업 부문에 속했던 폴리카보네이트 사업의 경우, 베이직 사업 부문으로 전환하고 일부 구조조정을 단행하고 있다. 이와 더불어 현재 약 55% 수준인 에탄가스 원료 활용 비중을 약 80% 수준으로 확대하는 내용의 투자 계획을 발표한 바 있으며, 금융 위기로 지연되었던 사우디 아라비아에서의 대규모 석유화학 콤플렉스 합작 프로젝트 추진에도 박차를 가하고 있다. 
  
● 랑세스 : 선택적 핵심 사업의 집중 육성 
 
랑세스(Lanxess, ‘시작하다’라는 뜻의 프랑스어 Lancer와 ‘성공’이라는 뜻의 영어 Success의 합성어)는 2005년 바이엘(Bayer)의 폴리머 및 케미컬 사업 부문 분사로 설립되었다. 수익성이 저조한 여러 사업들로 시작된 랑세스가 현재 세계 1위의 합성 고무 및 특수 화학 기업으로 성공적 변신을 이룰 수 있었던 것은 지난  5년간의 과감한 매각 및 인수합병, 투자를 통해 선택적 핵심 사업을 집중 육성했기 때문이다. 랑세스는 설립 이후 비핵심 사업인 범용 플라스틱 사업, 합성 섬유 사업, 정밀 화학 사업, 코팅 사업 등을 매각하고 고기능성 합성고무 사업 위주로 포트폴리오를 조정했다. 집중형 기업으로서도 규모와 수익성 측면에서 종합형 기업 못지않은 매력도를 보여주고 있는 랑세스는 특히 글로벌 경제 위기 속에서도 선택적 핵심 사업 위주로 과감한 투자를 단행함으로써 위기 이전보다 더욱 강력한 기업으로 변신한다. 화학 전문 저널 ICIS 선정 2010년 가장 혁신적인 기업으로 꼽힌 랑세스의 이러한 변신의 배경에는 2008년 실시한 내부 혁신 역량 평가와 사업 전략에 대한 철저한 검토 작업이 밑바탕 되었다. 랑세스는 ‘일상적인 방식(business as usual approach)’으로는 자사의 핵심 역량과 미래 사회의 니즈를 연계시킬 수 없다고 판단하고, 새로운 성장 전략을 수립했다. 2010년 매출 40%, 영업이익 380% 성장을 달성한 랑세스의 성장 전략은 간단 명료하다. 첫째, 글로벌 메가 트렌드에 맞춘 사업 운영 방향 수립, 둘째, 핵심 사업에 대한 추가 투자, 제품 혁신, 공정 효율성 향상 등의 유기적 성장에 집중, 셋째, 선택적 인수합병을 통한 외형 성장 및 핵심 사업의 글로벌 경쟁 포지션 강화(<그림 6> 참조) 등이다. 이를 바탕으로 향후 5년간 수익 목표를 2010년 대비 약 2배 증대시키는 야심찬 계획을 세우고 있는 랑세스의 2015년 성공 스토리가 주목된다. 
  
현재 글로벌 화학 산업은 여러가지 돌발 변수로 그 어느 때보다도 외부 사업 환경이 실적에 미치는 영향이 커지고 있다. 중동의 정치적 불안정으로 인한 석유화학 산업 발전 속도 저하, 일본 대지진으로 인한 화학 제품 수급 차질 등과 같이 외부 사업 환경 변화가 일부 플레이어들에게 우호적으로 작용할 수도 있지만, 근본적으로 외부 조건에 의한 성공은 지속 가능하지 않다. 글로벌 선진 기업이 되기 위해서는 일차적으로 외부 조건에 흔들리지 않는 내부 역량 강화가 우선시되어야 할 것이다. 변화하는 고객 니즈에 대응해 차별적인 가치를 제공할 수 있어야 지속 성장이 가능할 것이다. 국내 화학 기업들도 새로운 경쟁 패러다임에 대응할 수 있는 사업 구조로의 전환을 고민해야 할 시점이다.  <끝>