◎모방하기 힘든 경쟁력, Collaboration 역량을 높이려면

LG경제연구원 '모방하기 힘든 경쟁력, Collaboration 역량을 높이려면'

요즘 Collaboration에 관심을 기울이는 기업들이 많다. 그러나 Collaboration이 원활하게 이루어지게 하기 위해 다양한 제도와 시스템을 도입하고 개선하는 등의 노력을 기울이지만 기대한 만큼의 효과를 거두는 기업은 적다. 그 이유는 무엇일까? 구성원들의 Collaboration을 가로막고 있는 원인을 짚어보고 그 해법을 찾아 본다. 

갈수록 어려워지는 경영 환경 속에서 기업 경쟁력을 강화하기 위한 요건의 하나로 Collaboration이 강조되고 있다. 대표적으로 Insead의 Morten Hansen 교수는 “앞으로 기업의 경쟁 우위는 조직 내부에 흩어져 있는 자원을 효과적으로 연결할 수 있는 Collaboration 역량이 될 것이다. 특히, Collaboration은 그 속성 상, 남이 쉽게 모방하기 힘들기 때문에 지속적인 경쟁 우위 요소가 될 것이다”라고 말한다. Collaboration의 중요성과 잠재력의 가치를 높게 평가한 기업들은 이미 조직 내에 Collaboration이 자리 잡게 하기 위한 다양한 노력을 기울이고 있다. 

이러한 모습은 고무적인 현상이기는 하나, 다소 우려가 되는 부분도 있다. 과거 90년대 지식경영이 한참 화두가 되었던 시기를 떠올리게 하기 때문이다. 당시 많은 기업들이 지식경영을 위한 IT 시스템 구축에 열을 올렸다. 지식경영 시스템을 구축해두면 자연스럽게 지식경영이 될 것이라 기대했지만 그 결과는 실망스러웠다. 여기에는 여러 가지 이유가 있겠지만, 가장 근본적인 문제는 지식을 창출하고 공유하는 핵심 주체인 사람 그 자체에 대한 별 다른 고민 없이 시스템 도입에만 몰두했기 때문이다. 지금의 모습도 이와 비슷하게 Collaboration의 핵심 주체인 ‘사람’의 문제보다는 주로 제도나 시스템의 문제에만 치중하는 경향이 있다. 과거와 비슷한 실패를 하지 않기 위해서는 시스템에 대한 고민에 앞서 구성원들이 Collaboration을 ‘왜 하지 않는지’ 혹은 ‘왜 못하는지’에 대한 고민이 선행되어야 할 것이다. 

구성원들의 Collaboration을 가로막는 원인 

● ‘내가 얻을 것이 없다’는 인식 

경영진들이 아무리 Collaboration을 강조하더라도 구성원들이 따르지 않는 가장 큰 이유는 ‘남을 돕는 행위’, 혹은 ‘타인에게 도움을 요청하는 행위’가 자신에게 긍정적인 영향보다는 부정적인 영향이 더 클 수 있다고 생각하기 때문이다. 

먼저, 남을 돕는 경우를 살펴보자. Stanford 대학의 Frank Flynn 교수가 엔지니어를 대상으로 조사한 결과 다른 사람을 적극적으로 돕는 사람들이 나쁜 고과를 받은 것으로 나타났다1. Wharton School의 Adam Grant 교수가 영업 사원을 대상으로 실시한 연구에서도 비슷한 결과가 나타났다. 즉, 남을 돕는 행위가 자신에게는 오히려 손해가 될 수 있다는 것이다. 이와 관련하여 Cornel 대학의 Robert Frank 교수는 대부분의 기업들이 Zero-sum으로 느껴질 수 밖에 없는 평가/보상 시스템을 갖추고 있는 것이 문제라고 지적한다. 엄격한 상대 평가와 차별적 보상 제도 하에서는 만약 누군가 최우수 고과를 받는다면 누군가는 최하위 고과를 받아야 하고, 스타 직원에게 더 많은 보상이 주어지면 다른 구성원에게는 적게 주어질 수 밖에 없다. 때문에 동료를 도와 더 큰 성과를 내려고 노력하는 것이 자신에게 이득이 되지 않는다는 생각이 구성원들의 마음 속에 자리잡게 되는 것이다. 심한 경우에는 동료의 성과를 깎아 내리려는 유혹을 받기도 한다. 심리학자인 Dale Miller도 “사람들은 자신의 주변 사람 모두가 이기적으로 행동하는 상황에서 자신만 이타적으로 남을 도우려 하면 이용만 당할 것이라고 생각하기 때문에 협력보다는 경쟁을 선택하게 된다”고 말한 바 있다. 

남에게 도움을 요청하는 경우도 별반 다르지 않다. 옆에서 바라볼 때는 잘 풀리지 않는 문제를 두고 전전긍긍하기 보다는 다른 사람의 도움을 받아서 문제를 빨리 해결하여 좋은 성과를 내는 것이 더 낫지 않나 생각할 수도 있지만, 정작 도움을 요청해야 하는 사람의 입장에서는 그렇지 않은 것이 현실이다. Insead의 Morten Hansen 교수는 “사람들은 타인에게 도움을 요청하는 것이 자신을 무능한 사람으로 보이게 할 것이라는 두려움을 느낀다”고 말한다. 특히, 다른 사람의 도움을 받아서 문제를 해결하는 사람보다 혼자서 머리를 싸매고 고민하여 문제를 풀어내는 사람을 높게 평가하거나, ‘우리 문제는 우리가 풀어야지’라는 식의 암묵적 규칙이 존재하는 조직에 속해 있다면 이런 두려움은 더욱 커진다. 누군가 먼저 도움을 청할 때 Collaboration이 이루어질 수 있는데 그 시작 자체가 쉽지 않은 것이다. 

● 이타적인 동료에 대한 미묘한 거부감 

2010년 Washington 주립대의 Craig Parks 교수는 다소 충격적인 실험 연구 결과를 발표했다. 공동 목표를 위해 이타적으로 행동하는 구성원이 주변 동료로부터 따돌림을 당한다는 것이다(26페이지 Box 참조). 자기 이익만 챙기는 사람이 주변의 미움을 받는 것은 너무 당연해 보인다. 그런데 이타적인 행동을 하는 사람이 미움을 받는다는 것은 우리의 통념과는 너무나 다른 결과다. 

이기적인 팀원을 내보내고자 하는 것은 당연해 보이지만, 이타적인 팀원을 내보내려는 것이 이해되지 않은 Craig 교수는 실험연구에서 그와 같은 반응을 한 학생들에게 그 이유를 물어보았다. 학생들의 답은 “암묵적인 규칙은 자신이 기부한 만큼 가져가는 것인데 그걸 어겼다”, “그 사람 때문에 나 자신이 나쁜 사람처럼 인식된다” 등이었다. Craig 교수가 뒤를 이어 실시한 여러 실험 연구에서도 결과는 비슷하게 나타났다. 이타적인 동료 덕분에 전체의 이득이 늘어나고, 그로 인해 본인이 받을 혜택이 커지더라도, 이타적인 동료를 제외시키고자 했던 것이다. 

자신의 이타적인 행동으로 인해 구성원들로부터 오히려 인기를 얻지 못하게 된 사람은 어떻게 행동할까? Craig 교수의 실험은 여기까지 이어지진 않는다. 다만, 몇 가지 그럴듯한 추정을 이야기하고 있다. 먼저, 이타적인 사람이 더 이상 이타적으로 행동하지 않기로 결정하는 것이다. 그래야 다른 사람들로부터 배척을 당하지 않을 것이라 생각하기 때문이다. 또 다른 가능성은 자신의 이타심에 오히려 부정적인 반응을 보인 조직을 떠나는 것이다. 이 두 가지 경우 모두 Collaboration을 활성화시키는 측면에서 보면 바람직하지 못한 모습이다. 

● Collaboration 당사자간의 인간 관계 간과 

Collaboration에 대해 이야기하면서 흔히 간과되는 부분은 Collaboration은 개인 간이든, 조직 간이든 기본적으로는 사람간의 관계이고, 관계의 친밀도에 따라 많은 영향을 받는다는 점이다. Collaboration을 피상적으로만 생각할 때는 ‘업무’적인 관계인데, 개인 간의 친분 관계가 무슨 상관이 있겠냐 싶지만, 실제로는 알지도 못하는 사람에게 도움을 요청해봐야 도와주지 않을 것이라는 두려움에 전화 한 통 거는 것조차 쉽지 않다. 그보다 앞서 어디에 자신을 도와줄 수 있는 사람이 있는지를 찾아 내는 것조차 쉽지 않을 수도 있다. 하물며, 이해 관계의 상충으로 갈등이 필연적으로 일어날 수 밖에 없는 상황이라면 일면식도 없는 사람이 자기 입장을 내세우면서 이야기할 때 Collaboration이 원활하게 이루어질 리 없다. 당사자간 사전에 친분 관계가 있다면 쉽게 해결될 수 있는 갈등도 아무런 친분 관계가 없는 경우에는 서로의 입장과 자존심만 내세우다가 돌이킬 수 없는 수준으로 갈등이 심화되기도 한다. 

또한, 당사자간에 어떻게든 갈등을 해결하고 Collaboration을 하고자 하는 의지가 있더라도 친분 관계가 없기 때문에 어려움을 겪는 경우도 있다. Morten Hansen 교수는 특히 상호간의 지식 교류가 필요한 Collaboration인 경우에 이런 문제가 흔하게 나타난다고 말한다. 일례로 R&D, 마케팅, 생산 등 여러 부문이 Collaboration을 해야 하는 신상품 개발 프로젝트의 경우, 친분 관계가 있는 경우와 그렇지 않은 경우를 비교해보면, 후자가 20~30%의 시간이 더 걸리는 것으로 나타난다고 한다. 그 원인은 핵심적인 커뮤니케이션의 상당 부분이 말이나 문서로 잘 전달이 되지않는 암묵적인 지식(Tacit Knowledge) 수준인데, 프로젝트 이전부터 알고 지내던 경우에는 다소 애매모호한 표현을 통해서도 쉽게 소통이 되는 반면, 사전에 친분 관계가 없던 경우에는 단어 하나 하나에도 오해가 발생하기 때문이다. 결과적으로는 Collaboration의 질적 수준에서도 친분 관계 유무에 따라 큰 차이가 발생하게 되는 것이다. 

Collaboration이 원활하게 이루어지려면 

● Game의 이름 바꾸기 

상황에 따라서 사람들이 Collaboration을 하는 양상이 크게 달라짐을 보여주는 재미있는 실험 결과가 하나 있다. Stanford 대학의 Lee Ross 교수는 1:1의 관계에서 상대와 협력할 것인지, 아니면 배신할 것인지를 선택하는 죄수의 딜레마와 같은 게임을 만들어 2개 집단을 대상으로 실험을 했다. <그림>에 나온 것처럼 자신과 상대의 선택에 따라서 실험 참가자들이 얻을 수 있는 금액이 차이가 나도록 설계 되었다. 실험 참가자들이 받은 지시는 7회의 협상 과정을 통해 ‘자신의 수익을 극대화하라’는 것이었다. 2개 집단간의 차이는 단 하나였다. 한 집단에게는 지금 하려는 실험의 이름은 ‘커뮤니티 게임(Community Game)’이라고 알려주었고, 다른 집단에게는 ‘월스트리트 게임(Wallstreet Game)’이라고 알려준 것이다. 실험 결과는 놀라웠다. 커뮤니티 게임에서는 총 84회의 선택 중 43회의 상호 협력이 이루어진 반면, 월스트리트 게임에서는 11회만의 상호 협력이 이루어진 것이다. Lee Ross 교수가 이스라엘 공군 파일롯을 상대로 유사한 실험을 반복 실시한 결과도 이와 비슷했다. 커뮤니티 게임에서는 100회 중 45회의 상호 협력이, 월스트리트 게임에서는 25회만의 상호 협력이 이루어졌다. 이런 차이가 나타나는 이유에 대해 Lee Ross 교수는 게임의 이름이 일종의 암묵적인 규칙처럼 인식되었기 때문이라고 설명한다. 동일한 규칙이 주어졌지만, 구성원들이 이를 바라보는 기본적인 관점이 다르기 때문에 차이가 발생했다는 것이다. 

이와 비슷한 맥락에서 Wharton School의 Adam Grant 교수는 기업들의 조직 문화는 ‘Giver 문화(도움의 문화)’와 ‘Taker 문화(타인을 이용하는 문화)’로 구분될 수 있다고 말한다. Giver 문화에서는 구성원들이 다른 사람을 돕고, 지식을 공유한다. 이러한 이타적인 행동에 대해 조직이 보상해주기를 바라지도 않는다. 반면, Taker 문화에서는 다른 사람을 돕는 행동은 최소화하면서 가능한 많은 것을 얻어내려는 분위기가 형성되어 있다. 이런 문화에서는 자신에게 무언가 보상이 주어질 경우에만 남을 도와주게 된다. Taker 문화에 가까운 지금의 문화를 어떻게 하면 커뮤니티 게임을 하는 Giver 문화로 바꾸어 갈 수 있을지에 대한 고민이 필요하다. 

● 새로운 방향의 평가/보상 모색 

Collaboration을 촉진하기 위해 구성원들의 인식을 바꾸는 방법으로 가장 먼저 떠오르는 것은 평가/보상 제도를 바꾸는 것이다. 많은 기업들이 개인 중심의 평가/보상 제도를 집단 중심으로 바꾸어 구성원간의 Collaboration을 이끌어 내려는 노력을 기울이고 있다. 틀린 해법은 아니지만, 그렇다고 해서 정답이라고 볼 수도 없다. Washington 대학의 Michael Johnson 교수는 개인 평가에서 집단 평가로 바꿀 경우, 구성원들은 평가 기준이 바뀌었기 때문에 어쩔 수 없이 상호 간에 협력은 하게 되지만, 업무의 질적인 수준은 오히려 떨어질 수도 있다고 지적하기도 했다. Stanford 대학의 Carol Dweck 교수의 연구 결과도 이와 비슷하다. 단기 성과 지표가 강조되는 환경에서 구성원들은 스스로를 좀 더 뛰어난 사람으로 포장하는데 도움이 되는 업무를 선호한다는 것이다. 다시 말해 다른 사람과의 Collaboration은 후순위로 밀릴 수 밖에 없다는 것이다. 그렇다면 대안은 무엇일까? Carol Dweck 교수는 동기 부여 요인 중 하나인 자기 학습을 강조하는 것이 바람직하다고 조언한다. 평가 지표 중에서 자기 학습과 관련된 항목이 상당한 비중을 차지할 경우, 구성원들은 다른 사람들로부터 무언가를 배울 수 있는 기회를 찾기 위해 더 많은 탐색 활동을 하게 되고 그 과정에서 자연스럽게 Collaboration이 활성화될 수 있다는 것이다. 

● 15미터 법칙 적용 

앞서 언급하였듯이 Collaboration은 당사자간 인간 관계의 질적 수준으로부터 많은 영향을 받는다. 그렇기 때문에 구성원간의 잦은 비공식적인 상호 작용을 유도하기 위해 회사 건물 구조를 사람들이 자주 마주치도록 만드는 기업들이 많다. 기업들이 이러한 조치를 취하는 것은 MIT의 Thomas Allen 교수의 연구 결과에서 나온 ‘15미터의 법칙’을 적용하기 위한 것이다. 15미터의 법칙이란 구성원 간의 상호 작용 빈도는 거리에 반비례하는데, 거리가 15미터를 넘을 경우 구성원 간의 상호작용의 빈도가 급격히 주는 현상을 말한다. 즉, 근접성(Proximity)이 구성원간의 상호 작용에 커다란 영향을 주는 것이다. 최근 New York 대학의 Anne Laure 교수는 여기에 더하여 Collaboration이 활발하게 이루어지길 원한다면 구성원들이 근무 시간 중에라도 다른 사람(특히 상사)의 눈치를 보지 않고 편안하게 대화를 나눌 수 있는 사적인 공간(Privacy)과 조직 차원의 승인(Permission)을 제공해야 한다고 주장하기도 했다. 

● 숙성의 시간 부여 

한편, 자주 만나서 친해졌다고 하더라도 즉시 그 효과가 나타나는 것은 아니다. 어느 정도의 숙성 기간이 필요하다. 직무 이론의 대가인 Richard Hackman 교수는 “사람들을 묶어서 팀이라는 조직 형태를 만들더라도 이들이 바로 팀이 되는 것은 아니다”라고 말한다. 구성원들이 진정한 팀워크를 발휘하면서 일을 할 수 있게 되기 위해서는 어느 정도 숙성 기간이 필요하다는 얘기다. 그 이유는 시간이 지나면서 구성원들은 서로에 대해 알게 되고, 다른 사람이 목표를 달성하기 위해서 다음에 무엇을 어떻게 할 것인지를 예측할 수 있게 되고, 그 예측에 기반하여 자신의 다음 행동을 결정하는 형태의 유기적인 움직임이 나타나기 때문이다. 같은 공간 안에서 함께 일하는 동료간에도 일정 시간의 숙성의 시간이 필요한데, 조직간 경계를 넘어서는 구성원들간의 Collaboration에는 보다 더 많은 숙성의 시간이 주어져야 함은 어찌 보면 당연한 것일 수 있다. 그런데 많은 조직들이 숙성의 시간을 고려하지 않거나, 그 시간을 참고 기다려주지 않으며, 때로는 별로 중요한 요소가 아니라며 무시해 버리는 경향이 많다. 이 경우 애초에 기대했던 Collaboration의 효과를 얻기 힘들 수 있다는 점을 명심해야 한다. 

● Collaboration형 인재에 대한 인정 

Collaboration을 촉진하기 위해 이에 대해 직접적으로 보상하는 방법도 생각해볼 수 있다. 실제로도 많이 사용되는 방법이고 어느 정도 효과도 있다. 예를 들어, 영업 사원의 경우 자신의 담당 제품 외에 다른 제품을 같이 판매할 경우, 이를 Collaboration으로 인정하고 이에 대해 인센티브를 지급하는 것이다. 그런데, 이런 방법이 그다지 바람직하지 않다는 의견도 있다. Southern California의 Paul Adler 교수는 Collaboration의 속성상, 개인별 공헌도를 정확하게 가려내기 쉽지 않다는 점이 문제가 된다고 말한다. 자신의 공헌도에 맞게 공정하게 보상을 받지 못했다고 느끼는 구성원이 늘어나게 될 경우, 오히려 개인들은 자신의 공헌도를 줄이게 된다. 결과적으로 한 두 번은 Collaboration이 잘 이루어질 수 있지만 지속적이지는 못할 가능성이 크다는 것이다. 그렇기 때문에 Paul Adler 교수는 Collaboration이 원활하게 이루어지는 조직을 만들고자 한다면 Collaboration을 잘 하는 구성원들이 더 흥미롭고 중요한 일에 참여할 수 있는 기회를 많이 갖게 되는 개인별 명성 평가(Reputational System)을 도입하는 것이 더 바람직한 선택이라고 조언한다. 

Adam Grant 교수 역시 “진정으로 위대한 업적은 Collaboration을 통해서 탄생하지만, 우리는 그 성취를 특정한 개인의 공로로 돌리는 우를 범하곤 한다”고 지적하면서 이런 풍토에서는 Collaboration형 인재들은 항상 뒤로 물러서 있게 되고 인정 받지 못하기 때문에 경영자들이 이런 구성원들을 찾아서 인정해주는 풍토를 만들어야 한다고 조언한다. 

Collaboration의 핵심은 시스템이 아니라 사람 

IDEO에는 Tube라는 내부 Collaboration 시스템이 있다. 애초에 Tube 구축을 담당한 팀에서는 기존에 존재하는 다양한 온라인 Collaboration 시스템 중 하나를 골라 도입하려고 생각했다. 그러나, 검토 과정 중에서 이 팀이 깨달은 것은 시스템만으로는 Collaboration을 촉진할 수 없고, 어떤 경우에는 오히려 방해만 될 수도 있다는 것이었다. 이후 IDEO의 직원들이 어떻게 일하고 어떻게 Collaboration 하는지를 관찰하는 것에서부터 출발하여 사람들이 왜 정보와 지혜를 나누는지, 혹은 나누지 않는지 등에 대한 고민을 시작했다. 이 고민에는 2년이라는 시간이 걸렸고, 그 동안 매주 목요일마다 개정판이 나올 정도로 무수한 수정을 거쳐 지금의 Tube가 완성되었다. IDEO는 Tube라는 시스템이 없던 시절에도 구성원간 Collaboration이 잘 되기로 유명한 회사이고, 그 구성원은 채 500명이 되지 않는다. 그럼에도 불구하고 이렇게 많은 시간과 노력을 기울였다는 사실은 사람 측면에서 얼마나 많은 고민을 해야 하는지에 대해 우리에게 적지 않은 시사점을 주고 있다.  <끝>