◎고령 인력의 성과를 떨어뜨리는 7가지 이유

LG경제연구원 '고령 인력의 성과를 떨어뜨리는 7가지 이유'

최근 기업 인력의 고령화가 이슈가 되고 있다. 특히 인건비 증가와 활력 저하가 기업들의 주된 고민이다. 그러나 고령 인력이 모두 문제가 되는 것은 아니다. 시장가치가 꾸준히 유지되고 상승하는 경우도 있다. 문제가 되는 유형은 실력과 열의 부족형의 인력들이다. 기업 내 고령인력의 성과를 떨어뜨리는 7가지 원인과 유형을 짚어 본다. 

최근 사회적으로 인구 고령화로 인한 복지 지출 부담 증가 및 경제 활력 저하 우려가 커지고 있다. 기업 역시 인력의 고령화가 진행되면서, 인건비 부담 증가와 조직 활력 저하에 대한 우려가 커지고 있는 상황이다. 일반적으로 65세 이상을 고령자라고 하지만, 고령자고용촉진법에서는 55세 이상을 고령자라고 정의하는 것이 차이일 뿐이다. 2016년부터 시행될 정년연장법에 따라 고령인력의 비중은 앞으로 더욱 늘어날 전망이다. 이하에서는 저성장기의 기업 경영에 있어서 경쟁력 저하의 한 요인이 될 수 있는 인건비 증가와 조직 활력 저하 문제에 초점을 맞추어 살펴보고자 한다. 

늘어나는 인건비 

연령이 높아짐에 따라서 인건비가 증가하는 이유는 크게 2가지로 살펴볼 수 있다. 

● 임금 체계의 연공성 

우리 기업의 경우, 성과주의를 표방한 지 오래되었지만 보상 체계를 보면 여전히 연공 요소가 강하다. 역할이나 성과보다는 근속이 오래될수록 급여를 더 많이 받는 구조라는 말이다. 우선 평가자들이 최하위 평가등급 부여를 꺼려해 최하 평가등급 비율이 많지도 않은 상황에서 최하위 평가를 받더라도 일정 정도 급여 인상은 이루어진다. 그리고 급여인상률은 매년 기본연봉에 누적이 된다. 결과적으로 근속이 오래될수록 급여는 계속 상승하게 된다. 

또 하나, 승진을 하게 되면 급여가 대폭 상승하게 되는데, 이는 기존의 평가가 좋은 사람과 평범한 사람간의 차이를 없애버리는 결과를 초래하기도 한다. 기껏 성과주의를 통해 차등 보상을 하던 것을 리셋(Reset)시켜버리는 셈인 것이다. 

● 직급 체계의 연공성 

우리 기업의 승진 관행상 대표적 문제의 하나가 목적고과, 즉 승진대상자에게 평가를 높게 주는 경향이다. 예를 들어, 승진심사를 과거 몇 년간의 인사평가 결과를 토대로 하는 경우 승진 당해 연도에는 평가를 낮게 주었다가 다음 승진 시기가 다가오면 다시 평가를 후하게 주는 식이다. 

이와 함께, 평가 결과가 특별히 뛰어나지 않더라도 한 두 번 누락되고 난 사람은 승진시켜 주는 경우도 많다. 결과적으로 약간의 차이는 있겠지만 우수한 사람이든 그렇지 못한 사람이든 차장이 되고 부장이 된다. 
  
때가 되면 승진이 되고, 승진하면 상위 직급의 초임으로 급여가 리셋되는 시스템이 결과적으로 근속이 처우나 신분의 가장 중요한 변수가 되게 만들고 있는 것이다. 

줄어드는 성과 

임금과 직급 제도에서의 연공성은 그 자체로서는 문제가 안 될 수 있다. 특히 과거처럼 연공에 따라 실력과 성과가 높아지던 시대에는 타당성이 있었다. 받은 만큼 일한다면 문제가 안 되겠지만, 현실은 그렇지 못하다는 게 문제다. 근속이 늘고 나이를 먹을수록 일을 안 하거나, 못 하는 사람들이 있기 때문이다.  
한 마디로 하자면 밥값을 제대로 못하는 사람들이 있다는 말이다. 그 자체도 문제이지만, 이로 인해 조직 내에서 열심히 일하는 직원들이 불만을 갖게 되고 결과적으로 사기가 저하될 수도 있다는 점은 개선을 위한 고민이 필요한 부분이다(<박스 기사> 참조>. 

그렇다면 기업에서 밥값을 못하는 중고령 인력은 어떤 유형이 있는지, 왜 그런지 살펴보자. 

고령인력의 성과를 떨어뜨리는 7가지 이유 

① 노화로 인한 능력 저하 

Avolio와 Waldman(1994)은 직무수행 능력을 9가지로 분류하고 미국 노동국에 등록된 30,568명을 대상으로 약 15년간 이들의 능력 변화를 추적했다. 그 결과, 20대를 정점으로 나이에 따라 대부분의 능력이 저하되는 모습이 나타났다. 그 중 신체적 능력 4가지는 대체로 정점도 빨리 오고 연령에 따른 감소 폭도 큰 것으로 나타났고, 정신적 능력 5가지는 비교적 감퇴 속도가 느리며 그 폭 역시 작은 것으로 나타났다고 한다(<표 1> 참조). 

이처럼 인간은 노화에 따라 인지 및 행동능력이 감소하게 된다. 기억력이 감퇴되고, 새로 배우는 속도가 기술의 변화 속도를 따라가지 못하면서 업무에서의 성과도 자연히 낮아질 수 있는 것이다. 

② 실무능력 퇴화 

조직은 환경변화에 대응하기 위해 필요 시 조직구조를 수시로 개편하게 된다. 그 결과 부서를 신설하거나 폐지하는 등의 일이 생길 수 있고, 자연히 팀장을 하던 인력이 보직에서 해임되는 경우도 생길 수 있다. 그런데, 실무를 담당하는 데 필요한 역량과 단위 조직을 리드하는 데 필요한 역량은 서로 다르다. 리더의 경우 자신이 직접 일을 하기보다는 다른 사람으로 하여금 일을 하게 만드는 게 임무이기 때문에, 부하에 대한 동기부여와 타인육성 역량, 관계구축 역량 등이 더욱 중요해지기 때문이다. 

은퇴한 스포츠 선수들처럼, 실무를 하지 않음으로써 자연스럽게 업무 근육이 퇴화되는 측면도 있다. 이전에는 잘 쓰던 엑셀과 파워포인트 등의 컴퓨터 프로그램들도 버전이 바뀌는 등 여러 가지가 낯설게 느껴지게 된다. 

이런 이유 때문에 일정 기간 팀장 역할을 수행하던 사람이 면팀장이 되고 실무자가 되면 혼란을 겪게 되고, 실무적인 역량도 저하되는 경우가 발생하게 된다. 

③ 실무보다는 ‘관리’ 선호 

앞 서의 두 가지 유형은 개인의 노력과 기업의 제도적 지원으로 역량을 개발함으로써 극복해 나갈 여지는 그나마 있는 경우이지만 이런 노력으로 해결이 되지 못하는 유형도 있다. 실무자로서 일을 안 하려는 경우가 바로 그 중 하나이다. ‘내가 이 나이에 직접 하리?’라는 마인드를 갖고 자기 스스로 일하기보다는 후배에게 시키려고만 하는 경우가 대표적이다. 권위적인 사고방식이나 체면을 중시하는 사람들이 흔히 빠지기 쉬운 시대착오적 모습일 수 있다. 공자의 말씀대로라면 불혹의 나이를 넘긴 시점이지만, 여전히 이 같은 ‘미혹’에서 벗어나지 못한 사람도 있는 법이다. 

이런 의식을 가진 사람은 결과적으로는 실무능력이 퇴화하는 악순환을 그릴 수 있는 문제도 안고 있다. 

④ 학습된 무기력 

아래 사람이 기획을 해 오면 ‘옛날에 해 봤는데 안 돼…’라는 반응으로 실무자의 기를 죽이는 타입도 있다. 이런 반응을 보이는 사람들은 스스로 학습된 무기력감을 갖고 있는 경우이다. 

학습된 무기력은 셀리히만(M. Seligman)과 동료 연구자들이 동물을 대상으로 회피 학습을 통하여 공포의 조건 형성을 연구하던 중 발견한 현상이다. 몸이 묶여 있어 전기충격을 피할 수 없고 어떠한 대처도 할 수 없는 환경을 제공받은 집단은 이후 피할 수 있는 기회를 제공해도 그 상황을 극복할 수 없을 것이라고 체념하는 모습을 보인다고 한다. 

직장 경력이 긴 인력이 종종 보일 수 있는 이러한 패배주의는 본인의 성과를 저하시키는 것은 물론 자칫 후배들에게도 부정적인 영향을 미칠 수 있어 능동적 사고로의 전환이 필요한 부분이다. 

⑤ 매너리즘 

얼마 전 한 TV 프로그램에서 가수 이선희는 30년 가수 생활에 대한 소회를 토로한 적이 있다. 처음 가수로서 노래 자체가 즐거워서 부르던 시절이 지나고 나면, 다음 단계에서는 청중들의 인기 덕분에 노래를 부른다고 한다. 그 단계가 지나고 나면 노래에 대한 흥미와 팬들의 인기 모두가 무상해지는 허탈감의 단계가 온다고 한다. 

직장 생활도 마찬가지이다. 직장 경력이 길다는 것은 풍부한 경험과 노하우 덕분에 경력이 짧은 인력보다 업무를 효율적으로 할 수 있다는 장점도 있지만, 반면 자신의 일에 흥미를 잃게 될 우려도 또한 존재한다. 동시에 타성과 매너리즘에 빠져 새로운 시도나 아이디어에 소홀해질 우려도 있다. 

가수 이선희는 자신의 노래를 함께 부르는 팬들, 그리고 어릴 적 자신의 노래를 들으며 가수로서의 꿈을 꾸어온 후배들의 모습을 보면서 눈물을 글썽이며 무거운 책임감을 느낀다는 말로 끝맺음을 대신하였다. 일본 기업들처럼 자신의 적성을 재발견하고 직무를 전환할 수 있는 기회를 제공하는 기업 차원의 제도도 필요하겠지만, 고령 인력 스스로도 자신의 일을 통해 사회나 조직에 공헌할 방법을 고민해 봐야 할 것이다. 

⑥ 적합한 직무 부여의 곤란 

앞서의 5가지 유형들은 구성원 스스로 일을 안 하려고 하거나 제대로 못하는 경우인 반면, 일을 시키는 상사의 입장에서 일 시키기 힘든 유형도 존재한다. 그 중 하나가 고령인력에 적합하면서 가치가 있는 일이 마땅치 않은 경우이다. 

단순 저부가가치 업무를 연봉이 높은 고령 인력에게 부여하는 것은 인력의 적절한 활용에서 벗어난다. 숙련도가 중요한 조선업이나 중공업 분야에 비해 상대적으로 단순한 조립 생산 직무나, 주문 수량의 접수와 취합 및 배송 단계 점검 등과 같은 단순 사무 업무가 그런 예가 될 것이다. 그럼에도 불구하고 인력의 전체적 고령화나, 부서 내 신입 인력이 부족해 대체할 인력이 없는 경우도 있다. 

이런 경우 팀장 입장에서는 저부가가치 일을 시켜야 할지, 억지로 일을 개발해야 하는 것은 아닌지 고민이 될 수 밖에 없다. 후배 육성 등 고령자 적합 직무 개발에 많은 노력을 기울이고 있는 일본 기업들의 사례를 참고하여 이런 고민을 해소해 줄 대안도 찾아 나가야 할 것이다. 

⑦ 부담스러운 연상 팀원 

마지막으로, 팀장 입장에서 고령의 팀원 특히 입사 선배인 연상의 팀원에게 일을 시키는 것 역시 어려울 수 있다. 최근에는 연공을 탈피해서 실력을 우선하는 인사를 지향하는 기업이 많아 이런 경우가 심심찮게 발생하고 있다. 하지만 한국 사회에 뿌리깊은 연공서열적 문화 탓에 일을 시키고 진행상황을 체크하는 일련의 관리를 하는 데 부담을 느끼는 것 또한 현실이다. 팀장의 개인기에 맡기기보다는 리더십 교육 과정을 통한 체계적 지원도 고민해 봐야 할 것이다. 

나이는 무죄 

지금까지 고령인력의 성과 저하를 초래하는 원인을 유형별로 살펴보았다(<그림 1> 참조). 이러한 요인들로 인해 기업 인력의 고령화가 진행되면 자연스럽게 생산성 저하로 이어질 수 밖에 없다는 인식이 일반적이다. 제조업의 경우 연령별 생산성에 대한 인식을 토대로 생산성 곡선을 그려보면 나이를 먹어감에 따라 생산성이 상승하다가 일정 시점을 지나면서는 오히려 감소하는 모습으로 나타난다. 신체적인 노화에 따른 근력과 민첩성이 감소하면서 자연스럽게 생산성이 감소한다고 믿고 있는 것이다. 사무기술직의 경우에도, 경험을 통한 숙련과 업무 노하우의 축적에 의해 생산성이 덜 감소하거나 그 시기가 늦춰질 수도 있지만 기본적으로 이러한 현상은 마찬가지라는 인식이 강하다. 

반면 나이는 숫자에 불과하다는 TV광고 카피처럼 나이 자체보다는 마음가짐이 더 중요한 면도 있다. 쥐세페 베르디(Giuseppe Verdi)가 아베마리아를 작곡한 때의 나이가 85세였고, 벤저민 프랭클린(Benjamin Franklin)이 원시와 근시 겸용 안경을 발명한 나이는 78세였으며, 미국의 위대한 건축가 로이드 라이트(Lloyd Wright)는 91세까지 구겐하임미술관에서 일했다는 것을 그 예로 들기도 한다. 또한 75세까지도 현역으로 활동한 유명 무용가 마사 그레이엄(Martha Graham)이나, 70대 후반이 넘는 고령에도 탄탄한 근육을 자랑하는 할아버지 할머니 보디빌더들에서 보듯 스스로 관리만 잘 하면 신체적 노화도 어느 정도 극복할 수도 있다. 

Kanfer와 Ackerman(2004)의 연구 결과에 의하면, 실제로 나이가 들수록 ‘결정화된 지성(Crystallized Intelligence)’은 증가한다고 한다. 결정화된 지성이란, 경험이나 학습을 통해 익히게 된 나름의 노하우와 효율적 일 처리 방식을 의미한다. 고령자들이 인지 및 신체역량 저하에도 젊은이들 못지 않게 효과적으로 업무를 처리해낼 수 있는 것은 바로 이 결정화된 지성 때문이다. 

또한 Galenson(2004)은 고령자들이 개념적 창의성은 떨어지지만 경험적 창의성이 증가하면서 종합적으로는 젊은 직원 못지 않은 창의성 발휘가 가능하다고 한다. 

따라서 고령 인력의 풍부한 경험과 높은 충성도를 잘 활용한다면 오히려 도움이 되는 경우도 많을 것이다(램부쉬社 사례 참조). 

기업과 개인 모두의 노력이 중요 

이러한 인식을 전제로 할 때 기업이 가장 노력을 기울여야 할 부분은 무엇보다 고령 인력의 활용도를 높일 수 있는 방안을 찾는 것이라고 판단된다. 더불어 앞서 살펴본 인건비 증가와 성과 저하의 원인 중에서 자사의 상황에 따라 우선 과제를 선정하고 맞춤형의 해결안을 찾는 노력도 당연히 필요하다(<그림 2> 참조).
이와 함께 고령 인력 스스로의 노력도 중요하다. 우선 나이가 들어감에 따라 점점 실무를 회피하려는 자세를 버리고 현장의 실무를 수행하는 데에 좀 더 집중할 필요가 있다. 또한 기존에 알던 것이나 익숙한 것에만 의존하려는 자세를 벗어나 새로운 지식과 기술을 적극 배우려는 지속적인 역량개발 노력도 필요하다. 
기업과 개인 모두의 인식 전환과 개선 노력이 양손처럼 마주칠 때 비로소 고령 인력이 그냥 회사에 다닐 뿐인 인재(人在)가 아니라 기업을 떠받칠 인재(人材)가 될 수 있을 것이다.  <끝>