◎고객의 마음속에 각인되는 ‘이미지’의 차별화

LG경제연구원 '고객의 마음속에 각인되는 ‘이미지’의 차별화'

차별화는 ‘실제적 차이’ 못지 않게, ‘인식의 차이’도 중요하다. 다르게 인식되는 제품은 공통적으로 소비자들의 기억에 각인되는 독특한 ‘이미지’가 있다. 고객이 한 번 더 뒤돌아 보게 만드는 제품을 위해 이미지의 차별화 방안에 대한 고민이 필요할 때다. 

고객의 마음 속 위상을 좌우하는 ‘이미지’ 

시장 성숙기에 들어서면서 많은 기업들은 경쟁사보다 좀 더 나은 기능, 좀 더 많은 기능 또는 더 큰 제품을 만드는 데에 부단히 신경을 쓴다. 제품에 대한 소비자들의 인식 또한 같이 성숙해가기 때문에 더욱 그렇다. 실제로 품질이나 기술적 우위는 고객들에게 최소한 손해보지 않는, 합리적인 선택을 할 수 있는 중요한 기준이 되기도 하지만 제품 성능이 성숙단계에 접어들수록 단순한 물리적인 차이는 경쟁자에 의해 금세 따라 잡힐 수 있기 때문에 차별화 효과가 약해지기 쉽다. 

소비자들에게는 구분해내기 어려운 제품간의 작은 차이보다는 해당 제품이 어떤 의미를 주는지, 그 제품을 사야 하는 이유와 명분이 있는지 여부가 중요하다. 품질이나 기술의 ‘실제적인 차이’도 중요하지만, 그에 못지않게 중요한 것은 바로 고객의 마음 속에 각인될 수 있는 ‘이미지’를 만드는 것이다. 제품마다 어떤 이미지를 입히는가에 따라 고객의 마음 속에 자리잡는 위상은 크게 달라질 수 있기 때문이다. 

① 카테고리 이동을 통한 새로운 이미지 획득 

소비자 인식 속에는 소비자가 경험적으로 갖게 되는 일종의 내적 기준과 체계가 있다. 구매 의사결정 역시 이런 기준과 체계들에 의해 이루어진다. 소비자 마음 속에는 저마다 특정 제품에 대한 지출 예산, 즉 준거가격이 설정되어 있다. 가령, 어떤 소비자가 오락용 기기에 지출할 수 있는 금액이 10만원, 피트니스 기구나 퍼스널 트레이닝 회원권을 구매할 때 지출할 수 있는 금액이 50만원이라고 가정했을 때, 해당 지출금액이 제품마다 소비자가 임의로 설정한 하나의 카테고리가 될 수 있다. 

닌텐도는 2000년대 중반, 사람들의 게임본능을 일상생활에 접목시켜 하나의 문화를 창조해 내는 데에 일조한 바 있다. 게임은 본래 틈 날 때마다 반복해서 즐기고 싶은 속성이 있다. 다만 정도가 지나칠 경우 게임중독을 일으키기 때문에 사람들은 게임에 대해 막연한 반감을 갖고 있다. 닌텐도는 이런 게임의 속성을 역으로 활용하여 게임기기를 건강관리도구로 활용할 수 있는 위핏(Wii Fit)으로 흥행에 성공했다. 위핏은 게임과 함께 제공되는 밸런스 보드와 카메라를 이용해 체중 측정이나 비만도 지수, 몸 밸런스 등을 확인하고, 다양한 피트니스 트레이닝 게임을 제공해 마치 온 가족이 쓰는 거실에 작은 피트니스 클럽을 옮겨다 놓은 느낌을 주었다. 보통 사람들은 건강을 위해 헬스클럽을 이용하지만 집 안에도 헬스기기를 한 두 가지 구비해두는 경우가 많다. 하지만 의욕과는 다르게 초반에는 꾸준히 사용하다가 쉽게 싫증을 느끼는 경우가 많다. 시간이 지나 애물단지로 전락하게 되는 피트니스 기구 대신 위핏은 게임을 하는 즐거움과 동시에 운동효과까지 볼 수 있다는 점에서 소비자에게 피트니스 기구처럼 쓸 수 있는 건강관리도구가 될 수 있다. 

집안에 위핏을 구비한다고 가정하면 위(Wii) 본체 및 컨트롤러, 위핏 소프트웨어까지 합쳐 약 30만원 가량 소요된다. 이는 당시 경쟁사인 소니나 마이크로소프트의 하이티어(High-tier) 게임콘솔과 맞먹는 수준으로 본래 저렴한 제품 위주로 만들어내는 닌텐도로서 위핏은 고가의 라인업에 속한다고 볼 수 있다. 비록, 50만원 상당의 일반 피트니스 기구만큼 운동효과를 기대하기 어렵겠지만 온 가족이 함께 시작하는 피트니스라는 감성적 가치를 제시하면 소비자는 기꺼이 구매할 수 있을 것이다. 게임 기기, 게임 소프트웨어 자체는 성숙제품이지만 소비자의 마음 속에 게임기(카테고리 1)가 건강관리도구(카테고리 2)처럼 쓰일 수 있다는 인식이 새롭게 들어오면서 기존에 게임기에 대해 갖고 있는 준거가격보다 훨씬 높은 가격을 지불할 수 있는 제품으로 분류된 것이다. 

일명 ‘강남 냉장고’라고 불리는 이탈리아 스타일 가전 스메그(SMEG)는 기존 최신형 냉장고 대비 기능이 단순하고, 크기에 비해 내부 용량이 작다. 가격은 일반 가전 업체 제품보다 무려 6~7배 비싸다. 그럼에도 불구하고 유럽 빌트인 가전 시장에서 30%를 점유하고 있고, 국내 시장에서는 밀려드는 주문 때문에 이탈리아 본사가 한국 전용라인을 할당할 정도로 인기가 높다. 일반 가전제품에서 흔히 사용되는 무채색 대신 빨강, 파랑, 분홍, 민트 등 강렬한 색상을 지녔을 뿐만 아니라 소비자의 마음 속에 인테리어 소품 혹은 가구와 유사한 카테고리로 포지셔닝했기 때문이다. 최근 들어 1인 가구 또는 맞벌이 가정이 늘어나면서 집에서 보내는 시간이 줄어, 소비자들은 우수한 성능을 가진 제품 대신 공간을 적게 차지하면서 거실이나 안방에 있어도 손색없는 아이템을 고르는 데에 더 관심을 기울인다. 주방과 혼연일체되는 미니멀한 디자인을 지향하는 기존 업체들과는 달리 스메그는 아티스트의 영감을 담은 예술 작품인 듯한데 알고 보니 냉장고인 이미지로 포지셔닝하여 결국 소비자의 지갑을 열게 한 것이다. 

덴마크의 뱅앤올룹슨(Bang&Olufsen)은 오디오를 중심으로 한 가전제품 브랜드이지만 공간을 변화시키는 인테리어라는 이미지를 동시에 갖고 있다. 그 이미지에 걸맞게 설치 공간과 어울리도록 다양한 옵션들을 제공하고 있다. 단순히 제품만 파는 것이 아니라 고객의 집 구조에 맞게 사운드 디자인을 해주고, 인테리어와 조화를 이루도록 배치하는 등 궁극의 사용환경을 설계해주기 때문에 브랜드 충성도가 높고, 자손에게도 물려줄 수 있는 소장품으로 가치를 인정받고 있다. 

② 본래 이미지로의 회귀 

기업들은 흔히 ‘차별화’라고 하면 달라야 한다는 데만 신경을 쓴다. 그런데 차별화의 목적이나 명분 없이 프리미엄 이미지를 획득하거나 무리하게 확장을 하면 그 차별화 전략은 길을 잃고 우왕좌왕 헤매기 쉽다. 단순히 시대가 요구하는 유행을 좇는 데 그치지 않고 해당 제품의 본연의 이미지를 회복하는 것이 현명한 경우도 있다. 

직사각형의 작은 블록 쌓기 놀이로 전 세계 어린이들뿐 아니라 어른들에게 꾸준한 인기를 얻던 조립 완구 업체 레고는 1998년 그룹 창립 이래 처음으로 적자를 기록하게 된다. 저가 유사제품이 출현하고, 첨단 디지털 게임이나 액션 피겨 등 새로운 제품군이 등장하자 레고의 인기가 시들해진 것이다. 이러한 상황을 극복하기 위해 레고 경영진은 자사의 브랜드력을 기반으로 아동복, 출판·미디어, 게임, 테마파크 같은 신사업으로 다각화를 시도했다. 확장 전략 시도 후 2001~2002년에 매출이 늘기는 했으나 반짝 효과에 그치고, 급기야 2004년에는 파산 직전까지 갔다. 

레고 경영진은 아이들의 관심이 점점 더 화려한 비디오 게임으로 쏠리면서 전통적인 플라스틱 블록을 가지고 놀 만한 시간도, 인내심도 없을 거라고 생각했다. 따라서 이전보다 훨씬 모양이 예쁘고 화려하지만, 아이들의 시간과 창의력을 덜 요구하는 형태의 제품들을 출시했다. 하지만 결과는 그다지 좋지 않았다. 그나마 팔리던 영화나 만화를 주제로 한 프랜차이즈 조립 세트(스타워즈, 해리포터 등)는 영화 개봉 이듬해부터 매출이 감소하였다. 아이들에게 장난감을 사주는 부모들 역시 레고의 지나친 상업주의로 브랜드에 대한 향수가 사라지면서 아이들에게 블록을 사줘야겠다는 생각마저 약해졌다. 

상황이 악화되자 그룹 차원에서 ‘놀이’라는 현상을 심층적으로 이해할 필요성을 느꼈다. 그 해답을 찾기 위해 인문학자로 구성된 레고 엔트로스(LEGO Anthros, 레고 인류학자)라는 조사팀을 미국과 독일의 가정에 파견하여, 몇 달에 걸쳐 부모를 면담하고 아이들을 따라다니면서 데이터를 수집하였다. 데이터를 정리하자 기존에 경영진들이 생각했던 것과 다른 사실이 밝혀졌다. 아이들이 놀이를 하는 이유는 자극을 찾기 위해서가 아닌 끊임없는 반복과 경쟁을 통해서 무언가를 배우고, 거기에 자신만의 세계를 구축하며 또래들 사이에서 더 나은 평판을 얻는 것이었다. 이 사실을 깨달은 레고는 조립 블록이라는 핵심 가치에 충실한 제품을 내놓기 시작한다. '레고의 본질을 좋아하는 사람들을 위해 레고를 만들자' 라는 새로운 슬로건과 전략에 따라 아이들에게 숙달의 기쁨과 등급, 서열을 이용한 재미를 느끼게 해 주는 놀이로 본질을 되찾은 것이다. 이를테면 작은 레고로 더욱 복잡한 것을 만들어 볼 수 있게 하고, 레고 카페에서 고학년 어린이가 복잡한 것을 만들면서 옆의 저학년을 가르쳐주는 장면이 나오도록 만든 것이다. 

테슬라는 전기차 대신 자동차의 본질로 돌아가 비싼 만큼 좋은 차, 즉, 플래그십 자동차로 자사제품을 포지셔닝하였다. 본래 전기차는 고유가 시대의 대안으로 출발하여 경제적이고 친환경이라는 이점이 있다. 그러나 배터리 가격을 대폭 낮추는데 실패하면서 주행 거리는 짧고 가격은 비싸면서, 소비자에게 특별한 가치를 주지 못하는 제품이 되었고, 소비자들은 이를 반기지 않았다. 테슬라는 이런 전기차를 전면에 내세우는 대신 전기모터의 강점을 부각시킨 고성능 스포츠카 로드스터를 선보여 시장의 통념에 반하는 시도를 했다. CEO 엘론 머스크 역시 테슬라 로드스터의 경쟁자는 포르셰지, 혼다 어코드가 아니라고 발언한 바 있다. 모델 S 역시 전기차가 가진 기존 이미지에서 탈피하기 위해 아예 처음부터 고급 차로 포지셔닝했다. 전기 모터의 토크 특성을 활용해 가속력을 높였고, 차체의 무게 중심을 획기적으로 낮춰 주행감과 안정감을 높였다. 특히, 차체 전면에 트렁크 공간을 만들고 외관은 물론, 인테리어의 질감과 마무리에 디테일을 더 해 혁신성과 디자인 측면에서 애플과 비교되기도 한다. 

③ 제품에 사회적 공헌 이미지 부여 

기존 아웃도어 브랜드들은 야외활동시 갑작스러운 환경 변화로부터 인체를 보호할 수 있는 컨셉으로 제품을 포지셔닝하고 있다. 이와 달리 파타고니아는 제품 본연의 기능보다는 제품 생산부터 판매까지 환경보호라는 큰 원칙 아래 구체적인 실천 사항들을 발굴, 고객과 이해 관계자들의 자발적 참여를 고취시키고 있다. 

파타고니아의 설립자 이본 쉬나드는 1957년 자신이 쓰려고 직접 만든 암벽등반용 피톤에 주변 산악인들까지 관심을 일으키자 이를 계기로 1964년 항공 공학자 톰 프로스트와 함께 ‘쉬나드 이큅먼트’를 설립한다. 1970년대 초반 연 매출 40만 달러를 달성했으나 피톤이 암벽을 해치는 주범이 되자 쉬나드는 자신의 핵심 사업 부문이던 피톤 생산을 즉시 중단하게 된다. 사업상 위험 부담이 큰 의사 결정이었지만 환경문제의 심각성을 인식시키고 이에 대한 해결 방안을 제시하기 시작했다. 

고객이 자연 훼손을 최소화하면서도 등반을 즐길 수 있는 기반을 형성하게 된 쉬나드는 1973년 파타고니아를 설립한다. 전신인 쉬나드 이큅먼트가 장비회사였던 것과 달리 지금의 파타고니아는 산악 클라이밍, 러닝, 스키/보드, 서핑, 플라이 낚시 등 다양한 아웃도어 활동을 즐기기 위한 의류를 생산하는 회사이다. 1996년 이후 모든 면 소재 의류를 유기농으로 재배한 목화로 생산하기 시작했고, 석유 소재의 폴리에스테르는 플라스틱 페트병을 녹여 실을 뽑아내는 방식으로 방직하기 시작했다. 이런 생각들을 바탕으로 2005년 공동 자원 재생 프로그램을 통해 고객들로부터 못 입게 된 옷을 회사로 보내달라고 부탁, 6년여간 닳아서 못 입게 된 의류 34톤을 재생하거나 재활용했다. 

이런 친환경 원재료에 대한 고집뿐만 아니라 ‘지구에 내는 세금’이라는 명목으로 1985년부터 매출의 1%를 환경 관련 사업에 기부하고 있다. 그 외에도 진출한 국가의 환경단체를 지원하는 등 다양한 환경 캠페인을 벌이며 환경문제에 대한 소비자 인식을 적극적으로 바꿔나가기 시작했다. 2011년 블랙프라이데이에는 뉴욕 타임스퀘어의 전광판에 자사의 재킷 사진과 함께 ‘이 재킷을 구입하지 마세요(Don’t buy this jacket)’라는 문구를 함께 내보내 한 때 화제가 되기도 했다. 이는 환경 보호 차원에서 소비자들에게 자사제품을 구입하지 말고 되도록 중고 제품을 구해 입으라고 권장한 것이다. 환경에 대한 중요성을 인식하고 이를 지키기 위한 실천을 열망하던 소비자들에게 파타고니아의 제품은 그 자체로 하나의 높은 가치이며 스토리텔링의 대상이 된 것이다. 

이러한 활동들에 힘입어 파타고니아는 2008년 금융 위기 때에도 50%, 이후에도 연평균 35%씩 꾸준히 성장했다. 2013년에는 약 6억 달러의 매출을 올리며 미국에서 노스페이스(The North Face)에 이어 아웃도어 매출 2위 기록을 달성하기도 했다. 현재까지도 다른 스포츠나 아웃도어 브랜드처럼 유명 선수를 후원하는 스타 마케팅을 펼치지 않고 여러 아티스트, 브랜드와 협업해 디자인의 폭을 넓혀가고 있다. 

미국의 국민 운동화로 알려진 뉴발란스는 미국산 제품으로 자국민을 고용하여 미국 사회에 기여하고 있다는 이미지를 강화하고 있다. 특히, 뉴욕에 위치한 매장에서는 Be a Maker라는 키오스크를 통해 고객이 원하는 재질과 색깔, 부속품 등 맞춤형 운동화를 직접 제작할 수 있도록 하고 있다. 바로 옆에 위치한 쇼윈도룸, Meet a Maker 부스에서는 직원이 공장에서의 과정과 동일하게 직접 신발을 만드는 모습까지 보여줌으로써 고객에게 색다른 경험을 제공한다. 특별히 운동화에 브랜드로고와 함께 Made in USA 글씨를 박아 기업이 해외의 값싼 노동력을 이용하는 대신 자국민에게 일자리를 제공하고 있음을 알리기도 한다. 그렇게 자국에서 만들어진 신발을 구입할 때 고객 입장에서는 자국민에게 일자리를 제공하는 것에 도움을 주었다는 생각에 기분이 좋아지게 되는 것이다. 실제로 2013년 6월부터 뉴발란스는 제품이 자국에서 생산된다는 자부심, 그리고 미국으로 일자리를 되돌림으로써 가족 및 지역 사회에 혜택을 주고 있다는 점을 강조하기 시작했다. 타국의 값싼 노동력 대신 자국민이 생산하기 때문에 가격이 높음에도 불구하고 뉴발란스의 운동화 매출은 꾸준한 상승세를 보이고 있다. 

산업이 성숙 단계에 이르면 기업이 직면하게 되는 문제는 바로 제품과 함께 성숙해 가는 소비자 인식이다. 필요(Needs)보다 마음에 들어서 사는 욕구(Wants)에 의해 구매를 하려는 경향이 나타나는 것이다. 즉, 당장 필요하지 않더라도 마음이 동해 찾게 만드는 것이 구매로 이어질 가능성이 높다는 것이다. 이런 현상을 두고 마케팅에서는 시장점유율보다 마음점유율을 높이는 노력이 중요해지고 있다고 말한다. 시장을 지배하기 위해 경쟁하려 들기보다는 고객의 머릿속에 왜 이 제품을 사야 하는지 이유와 명분을 인식시켜야 하는 것이다. 

코카콜라가 한 때 펩시 챌린지 캠페인에 도전을 받고 새로운 맛의 뉴코크(New Coke)를 내놓았다가 실패를 겪은 바 있다. 당시 코카콜라가 받은 교훈은 다음과 같았다. “병 속의 것을 바꾸는 것은 힘들다. 그 주변의 것들을 바꿔가면서 승부를 걸어보자”는 것이다. 간혹 세상을 뒤집을 만큼 획기적인 제품이 탄생하기도 하지만 매번 세상을 뒤집을 수 있는 혁신을 이어가기란 불가능하다. 의미 있는 차별화는 단순히 ‘튀는 아이디어’가 아닌 고객의 마음에 각인될 수 있는 ‘이미지’를 필요로 한다. 

인식의 전환은 제품의 보편적인 속성에서 조금 더 예쁘거나, 조금 더 실용적이거나, 조금 더 저렴하게 판매하는 것으로는 기대하기 힘들다. 차별화라는 명분으로 경쟁자가 제공하지 않는 기능과 서비스를 추가하기에 급급한 모습으로는 진정한 차별화가 어렵다. 소비자들의 마음에 한 번 각인된 이미지는 따라하기 쉽지 않다. 앞서 소개한 스메그(SMEG)나 뱅앤올룹슨의 경우, 실제 구매 고객층이 넓지 않아 향후 성장 지속여부는 더 두고 봐야 겠지만 ‘언젠가 한 번 소장하리라’는 일종의 로망을 불러일으키는 데에 ‘프리미엄 오브제’ 이미지가 큰 몫을 했다는 점에서 주목할 만하다. 

사람에게 첫 인상이 있듯 제품이나 서비스에도 고객에게 전달되는 이미지가 존재한다. 문제는 더 잘 만들었다는 것을 시시콜콜 설명하는 동안 여러 이미지가 중첩된다는 것이다. 이미지 혼재를 최소화하고 고객의 마음 속에 각인되려면 우선, 인식 속에 존재하는 제품 카테고리 체계를 활용하여 준거가격이 높은 제품 카테고리 속성을 차용, 프리미엄 이미지를 덧입는 방법을 생각해 볼 수 있다. 또한, 기존에 추구하던 강력한 이미지가 있다면 그 이미지를 향유할 수 있는 제품 대상을 확장시켜도 좋을 것이다. 단, 유행에 지나치게 민감하기 보다 제품이 원래 가졌던 본질이 훼손되지 않았는지 늘 점검해야 할 것이다. 더불어 제품과 직접적인 연관은 없어도 고객에게 자부심을 심어줄 수 있는 철학과 가치를 담는다면 쫓고 쫓기는 경쟁과 수익성 싸움에서 벗어나 재도약할 수 있는 발판을 마련할 수 있을 것이다.  <끝>