◎'미래 예측도 차별화가 필요하다'

LG경제연구원 '미래 예측도 차별화가 필요하다'

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(서울=뉴스와이어) 2007년04월19일-- 이미 미래 예측은 전략 기획 과정의 일상적인 부분이 되었다. 그러나 현재의 큰 흐름에만 초점을 맞추다 보니 미래의 차이와 변화를 제대로 예측하지 못하는 경우가 많다. 미래를 먼저 보고 남과 다른 전략을 만들어 내기 위한 새로운 방법을 모색해 본다.

최근 국내 기업들의 미래 고민이 커지고 있다. 무엇보다 사업 환경의 급속한 변화로 리스크가 커지면서 미래 선견 및 대응이 중요해지고 있기 때문이다. 나아가 글로벌 시장에서 후발자에서 선도자로위상이 변하면서 과거와는 다른 미래 전략이 요구되고, 기존 사업의 성장성이 둔화되면서 미래 신사업의 탐색이 절실하기 때문이다. 이러한 측면에서 미래 선견력, 즉 미래의 흐름을 미리 내다보는 통찰력이 기업과 경영자의 중요한 역량으로 부각되고 있다. 얼마 전 방한한 오마에 겐이치가 지적한 것처럼21세기 차별화의 시대에는 미래를 먼저 보고 남과 다른 전략을 만들어내는 기업만이 살아남을 수 있을 것이다.

그렇다면 다른 기업과 경영자들이 보지 못한 미래를 먼저 보고 남과 다른 전략을 만들려면 어떻게 해야 할까? 다양한 환경 요인 중 무엇을 보아야 할까? 또한 이러한 변수들을 제대로 분석하고 활용하려면 어떤 방법론이 필요한 것일까? 과연 전통적인 환경 분석과 경영 전략의 틀은 미래를 보기에 적합한 것일까? 만일 그렇지 않다면,미래를 탐색하고 창조하기 위해 전략 기획 과정은 어떻게 변해야 할까? 이러한 문제 의식에 답하려면, 먼저 경영자들이 일반적으로 미래를 예측하기위해 무엇을 보고 어떻게 미래를 그리며, 이 과정에서 나타나는 문제점들은 무엇인지 먼저 살펴볼 필요가 있다.

일반적인 미래 예측은 현재의 큰 흐름만을 강조

흔히 경영자들은 사업의 미래 예측과 전략 수립을 위해 먼저 현재의 시장, 경쟁, 기술의 큰 흐름을 점검한다. 즉 현재 시장을 주도하는 트렌드가 무엇이고, 선진 기업들은 어떻게 움직이며, 핵심 기술은 향후 어떻게 발전할 것인지 살펴본다. 그리고 이를 바탕으로 미래의 큰 그림을 그리고 미래 전략을 수립한다. 물론 이러한 큰 흐름의 파악은 산업의 현황을 개괄하고 큰 맥을 짚어보기 위해 매우 중요하다.

그러나 이처럼 산업의 지배적 추세에만 초점을 맞추어 미래를 예측할 경우, 두 가지 문제점이 나타날 수 있다. 먼저 미래 예측이 1~2년도 가지 못해 틀리는 경우가 빈번해진다. 큰 흐름과 부합되지 않거나 불확실하여 무시했던 변수들이 현실화되면서 산업 구도가 크게 변하기 때문이다. 나아가 미래 전략은 원래 차별적인 미래 경쟁 포지션의 선택임에도 불구하고, 다른 기업의 전략과 별반 다르지 않는 경우도 생긴다. 이는 미래 전략 수립시 객관성을 위해 차별성을 희생하기 때문이다. 즉 산업 관계자라면 누구나 주시하는 핵심 산업 트렌드에 초점을 맞추고, 외부 시장 조사 기관, 증권사, 연구 기관의 전망을 참조하여 미래를 예측하기 때문이다. 이 경우 내가 예상한 미래는 이미 남들도 아는 미래이기 때문에 전략이 비슷해져 버린다. 이러한 문제점은 시장, 경쟁, 기술 측면으로 나누어 볼 때 더욱 확연하게 드러난다.

현재의 시장 주도 트렌드에만 주목하면 시장에 뒤쳐져

시장 측면에서 현재의 주도 트렌드를 찾고 연장선상에서 미래를 예측하는 것은 기본적으로 현재의 지배트렌드가 미래에도 지속된다고 가정하는 것이다. 즉 트렌드의 영향력, 방향성, 패턴이 변화할 수 있음을 간과하는 편향이 발생할 수 있다.

그러나 실제로 현재의 주류 트렌드가 앞으로도 지속된다 해도 그 영향력은 약해질 수 있다. 예를 들어 웰빙 트렌드는 여전히 중요하지만, 이미 상투어(Cliche)가 되어 과거처럼 프리미엄 가치를 보장해주지는 못한다. 트렌드의 방향성도 예상외로 크게 바뀔 수 있다. 신제품 시장에서 수요가 고성장세에서 갑자기 약세로 돌아서는 캐즘(Chasm) 현상이 나타나는 것이 대표적인 경우이다. 나아가 트렌드는 시간이 지나며 패턴이 변한다. 예로써 국내 휴대폰시장은 1990년대에는 지속적인 성장 패턴을 보였지만, 2002년부터 교체 수요 비중이 커지며 2년 주기로 등락을 반복하는 패턴으로 변했다.

따라서 미래 트렌드의 변화 가능성에 대한 진지한 고민 없이 현재의 지배적 트렌드에만 초점을 맞춘다면, 결국 기업의 전략이 시장 변화에 뒤처지는 문제에 봉착한다. 시장 예측에서 전략 수립/실행까지 상당한 시간이 소요되는 반면, 시장은 점점 빠르게 변하고 있기 때문이다. 따라서 힘들게 전략을 수립했는데, 이미 시장은 다른 전략이 필요한 새로운 국면으로 이동해 버리는 상황에 직면하게 되는 것이다.

벤치마킹만 강조하면 전략적 동질화 우려

경쟁 구조 분석과 예측도 마찬가지이다. 경영자들은 전통적으로 선도 기업의 동향과 경쟁 전략을 분석하여 산업의 성공 요인, 경쟁 구도, 자사의 보완점, 시장 공략 방안 등을 마련해 왔다. 선도 기업의 행보를 벤치마킹하고 부족한 약점을 보완하면, 실패 가능성을 줄이고 시장 입지도 쉽게 강화할 수 있다는 생각에서였다.

그러나 이런 방식은 종종 천편일률적인 전략 방안의 도출, 미래 전략의 의미 변질, 기업 전략의 동질화, 경쟁 우위의 단명화를 초래한다. 선진 기업은 대부분 전통적인 산업 패러다임의 대표 주자이다. 따라서 이를 벤치마킹하여 도출한 전략 방안은 전통적인 방향과 크게 달라지기 힘들다. 전자 산업의 경우 도출된 전략 대안들은 대부분 차세대 기술/디자인의 선제 개발, 브랜드 마케팅 강화, 규모의 경제 확대, 원가 경쟁력 제고, M&A/구조조정 등의 변주곡일 가능성이 크다. 또한 선진 기업과의 역량 격차에 주목하다 보면, 미래 전략은 차별적인 미래 경쟁 포지션의 구상 대신 성과 격차의 단기 개선 방안 마련으로 축소되고 만다.

한편 벤치마킹에 성공해도 문제는 남는다. 대상기업과 전략적 차별성이 사라지기 때문이다. 이러한 전략적 동질화 문제는 특히 변화가 빠르고 모방 비용이 크지 않은 산업에서 자주 나타난다. 휴대폰 산업의 경우 2000년대 초반 한국 기업들이 컨버전스 전략으로 두각을 나타내자 노키아, 모토롤라 등 구미 기업들도 1~2년 뒤 유사제품으로 반격했다. 또한 모토롤라 가슬림 폰으로 큰 반향을 거두자 다른 기업들도 경쟁적으로 슬림 폰을 출시했다. 상호 벤치마킹으로 인해 제품 전략이 빠르게 동질화되는 것이다. 이 때문에 선도 기업의 약점 분석을 통해 전략적 차별점을 만들어도 자사 특유의 프로세스에 관련된 것이 아닌 이상, 경쟁 우위는 쉽게 사라지고 만다.

시장 주력 기술 진화에만 주목하면 오버슈팅 유발

기업들은 대개 현재 주력 기술을 찾아 진화 방향을 예측하고, 그 결과를 기술 로드맵 형태로 만들어 기술 전략을 수립한다. 광저장 기기를 예로 보자. 현재 DVD가 블루레이나 HD-DVD 등으로 발전중이고 향후 양 방식 간의 표준 경쟁, 기업간의 배속 경쟁, 가격 경쟁이 중요해질 것으로 전망이 가능하다. 따라서 자사 표준의 시장 영향력을 증대시키고, 경쟁사보다 먼저 고배속 제품을 출시하며, 판가 하락에 대응해 원가 절감형 설계를 강화해야 한다는 식의전략 도출이 가능하다.

그러나 이처럼 현재 주력 기술의 진화에만 주목하면, 오버슈팅(Overshooting) 문제, 와해성 기술대응 실패 등이 문제될 수 있다. 오버슈팅이란 지나친 기술 고도화로 제품 성능이 시장의 니즈 수준을 넘어버리는 상황을 말한다. 과거 디지털 카메라는 화소 수, 개인용 PC는 CPU 속도가 중요했다. 그러나 지금은 기술 발전이 시장 요구 수준을 넘어버려 이것만으로는 차별화가 곤란하다.

또한 와해성 기술(DisruptiveTechnology)의 대응이 곤란해질 수도 있다. 와해성 기술은 과거 주변 기술이었으나 어느 순간 시장의 주력기술로 변신하여 기존 기술의 존폐를 위협하는 기술이다. 예를 들어 미국의 자동차 기업들은 1990년대부터 휘발유 엔진 차량을 대체할 미래 주도 기술로 연료전지 차를 개발해 왔다. 이들은 당시 하이브리드 자동차는 친환경성 부족, 모터와 엔진의 동시 장착에서 오는 부피와 가격 문제 등으로 기껏해야 이행기제품이 될 것이라 경시했다. 그러나 도요타, 혼다 등 일본 기업들이 2000년대 들어 열위 기술이었던 하이브리드 자동차의 실용화에 성공하면서, 시장의 판도는 완전히 바뀌었다. 이 때문에 미국 기업들도 뒤늦게 하이브리드 자동차 개발에 나섰지만 이미 일본기업과 2~3년 정도 기술 격차가 존재하는 상황이다.

약한 신호에 주목해야 차별화된 미래 예측 가능

이처럼 산업이 점점 빨라 변하는 상황에서 시장 주도 트렌드, 선진 기업 동향, 주력 기술의 진화 방향등 현재의 주도적 흐름에만 주목하고 이것이 앞으로도 지속된다는 가정 하에 미래를 예측하면 다양한 문제에 봉착하게 된다. 즉 전략이 시장에 뒤처지거나, 단기 격차 해소책에 머물거나, 와해성 기술 대응 곤란 등을 유발하게 되는 것이다.

그렇다면 올바르게 미래를 선견하려면 무엇을 보아야 할까? 미래는 이미 현재 속에 숨어 있다. 다만 그 신호가 미약해서 쉽게 알아차리기 힘들 뿐이다. 따라서 산업의 미래를 선견하려면 시장, 경쟁, 기술 측면의 약한 신호에 주목할 필요가 있다. 희미한 징후나 약한 신호들을 관찰, 조합하여 새로운 의미를 이끌어낸다면, 남들이 보지 못한 미래의 큰 변화를 미리 감지할 수 있다.

보다 구체적으로, 시장 측면에서는 이머징 이슈를 눈여겨 보아야 한다. 경쟁 측면에서는 다크 호스경쟁자들의 움직임을 체크해야 한다. 기술 측면에서는 와해성 기술과 허브 기술을 탐색해야 한다. 다만 약한 신호들이 주류 트렌드로 발전하지 못할 소지도 있는 만큼, 이를 냉정히 평가해볼 필요가 있다. 즉 이머징 이슈가 패드(Fad, 일시적 유행)에 머물 가능성은 없는지, 다크 호스 기업이 니치 플레이어에 그칠 공산은 없는지, 최근 각광받는 신기술이 과잉 기대(Hype)를 받는 거짓 선지자 기술은 아닌지 냉철하게 판단해 보아야 하는 것이다.

시장의 이머징 이슈로 트렌드 창조를 도모해야

이머징 이슈란 현재 산업의 일반적인 통념, 전제, 가정과는 배치되며, 향후 현실화되었을때 사고 방식과 전략적 의사결정의 전환이 필요한 새로운 쟁점 사항을 말한다. 이머징 이슈는 특히 기업이간과한 미래의 기회와 위협을 파악하는데 유용하다. 또한 아직 다른 기업들이 활용하지 않고 있는 상태이므로 미래 선점도 중요하다. 따라서 미래의 새로운 트렌드로 발전할 가능성을 중심으로 이머징 이슈를 발굴해 대비하고, 이를 활용한 미래 트렌드 창조를 추구해야 한다.

예를 들어 최근 세계적으로 이슬람이나 히스패닉/라틴 등 인종 시장이 새로운 이슈가 되고 있다. 이슬람 인구는 전 세계 55개국에 흩어져 있지만 총13억 명으로 고유의 가치체계와 문화를 가지고 있다. 한편 미국 시장에서는 이미 히스패닉 인구가 전체 인구의 14% 수준인 4,000만 명을 넘어서며 흑인을 제치고 제1의 유색 집단으로 자리잡았다. 그러나 이 시장은 각각 전 세계에 산재되어 있거나 소득 수준이 아직 충분하지 않은 단점이 있다. 이른바 롱테일적 성격이 강해 전통적인 접근 방법으로 공략하기 어려운 시장인 것이다. 이 때문에 금융 산업이나 유통 산업, 소비재 산업에서는 새롭고 다양한 공략 방법이 활발히 모색되고 있다.

단, 다양한 이머징 이슈 중 미래에 진정한 주류 트렌드가 되는 것은 소수에 불과하다는 점에 주의할 필요가 있다. 추출된 이머징 이슈가 단순히 패드(Fad)에 불과하지는 않는지 냉정히 따져 보아야 하는 것이다. 일반적으로 단기에 비정상적인 열광이 나타나고, 발생 원인이 기호나 유행의 변화이며, 다른 시장으로 전파력이 미약한 경우 패드일 가능성이 높다.

미래 시장 교란 가능성에 대비해야

경쟁 측면에서도 선진 기업 뿐 아니라 후발 주자 중에서도 미래 시장을 교란하거나 전통적 경쟁 우위를 파괴할 수 있는 다크 호스 기업들을 찾아 그 동향을 점검해야 한다. 21세기 들어 글로벌화, 산업 전반의가치사슬 해체, 기업간 기술 격차 감소 등으로 인해이미 다크 호스 기업들은 다양한 산업에서 기존 경쟁 구도를 와해시키기 시작했다.

예를 들어 북미 LCD TV 시장에서는 자체 생산 없이 브랜드만 가지고 장사하는 비지오, 폴라로이드, 웨스팅하우스 등의 중소 기업들이저가 정책으로 시장을 교란하며 시장점유율을 빠르게 늘리고 있다. 또한 유럽이나 일본의 백색 가전 시장에서는 로웬타(Rowenta)나 아마따나(Amadana) 등 디자이너 제품 기업들이 높은 가격에도 불구하고 좋은 반응을 얻고 있다. 아울러터키의 아르첼릭(Arcelik)은 BEKO, Blomberg 등유럽의 기존 브랜드를 인수하며 빠르게 유럽, 이슬람 권의 백색 가전 시장을 잠식하고 있다. 한편 대만의 홍하이(Hon Hai)는 제조수탁(EMS)에 집중하여2000년 920억 대만 달러에서 2006년 8,680억 대만달러(한화 24조원 상당)으로 연평균 45%의 믿기 어려운 고성장세를 이어가고 있다.

많은 경우 이들 기업들은 시장 주도 기업의 관심을 끌지 못한다. 규모가 작아 직접적인 경쟁 대상이 되지도 않고 자료도 부족하기 때문이다. 또한 그 행보가 산업의 전통적인 상식으로 이해하기 힘든 경우가 많기 때문이다. 그러나 역으로 이 점이 주목해야 할 이유이다. 즉 이들이 3~5년 이상 성과를 보이는 것은 전통적인 산업 패러다임을 벗어나는 새로운 경쟁 방식이 나타나고 있음을 암시하기 때문이다. 예를 들어 일본의 후나이(Hunai)나중국의 화웨이(Huawei)는 기술력은 부족해도 효율적인 R&D, 생산 방식을 통해 7~10%대의 높은 영업이익률을 보이고 있다. 이처럼 선진 기업들 뿐만 아니라 다크 호스 기업들에서도 미래 산업 변화에 대응할 새로운 비즈니스 모델에 대한 시사점을얻을 수 있다. 나아가 필요하다면 이들 시장 교란자들을 활용하여 자사에 불리한 기존 경쟁 구도를 파괴하고 자사에 유리한 새 질서를 마련할 수도 있을 것이다.

와해성/허브 기술 탐색에서 새로운 돌파구 찾아야

기술 측면에서도 시장 주도 기술만을 추구할 경우, 후발주자 신세를 벗어나기가 쉽지 않다. 선진 기업들을 추격하는 그 순간, 이미 선진 기업들은 다른 기술을 개발하고 있기 때문이다. 따라서 기술 측면에서 이미 현 단계 경쟁에서 늦었다면, 시장 주력 기술 뿐만 아니라 후발자 위치를 극복할 수 있는 와해성 기술과 허브 기술에도 관심을 가질 필요가 있다.

이미 전자 산업에서도 다양한 와해성 기술들이 나타나고 있다. 형광등/백열등 기술이 주류인 조명시장에서 LED 기술, 결정형 실리콘 기술이 주력인 태양전지 시장에서 박막형 또는 화합물 기술, RFID칩이나 디스플레이 시장에서 주목받고 있는 인쇄형전자(Printable Eelctronics) 기술들은 대표적인 사례라 할 수 있다.

허브 기술도 중요하다. 기업의 기술 성장 방식은 단계적 성장(Step-up)과 기술 근원형(Techrooted)방식으로 구분할 수 있다. 단계적 성장 방식이 시장의 유행 기술/제품을 좇아 징검다리식으로 기술을 고도화하는 방식이라면, 기술 근원형 방식은기업의 핵심 기술을 정하고 이를 다양한 산업에 확장 적용시켜 성장하는 방식이다. 이때 중심이 되며, 다양한 산업으로 확장이 가능한 기술이 허브 기술이다. 샤프의 LCD 기술이나 캐논의 광학 기술은 이미잘 알려진 사례이다. 허브 기술은 따로 정해진 것이 아니다. 기업의 통찰력 있는 미래 시장 예측과 자사기술의 창의적인 확장 적용에 따라 어떤 기술도 허브 기술이 될 수 있다. 최근 급부상한 신흥 기업 중하나인 존슨 일렉트로닉스도 소형 전자 모터 기술하나로 글로벌 시장을 제패하고 있다.

현재의 큰 흐름과 약한 신호를 균형있게 주시해야

지금까지 살펴본 것처럼 미래를 선견하고 차별적인미래 전략을 수립하려면 기업과 경영자들의 눈은 현재의 큰 흐름과 약한 신호를 균형있게 살펴야 한다. 즉 현재의 시장 주도 트렌드, 선진 기업 동향, 주력기술 전망 등 전통적인 사업 분석 틀에만 머무를 것이 아니라, 시장의 이머징 이슈, 다크 호스 경쟁자,와해성/허브 기술도 함께 고려하여 동태적인 미래 예측을 해야 한다는 것이다. 또한 미래 전략은 차이와 변화에 관한 것이다. 큰 흐름과 약한 신호를 결합함으로써, 미래가 현재에 비해 어떻게 달라질 지를 예측하고, 미래에 나타날 차이와 변화, 기회와 위협에 대응하여 사업의 방향성과 자원 배분을 적절히 변화시켜야 한다.

물론 이머징 이슈나 다크 호스 경쟁자 등 산업의 약한 신호를 포착하는 것은 결코 쉬운 작업이 아니다. 요구되는 정보의 범위나 분석량이 전통적인환경 분석에 비해 매우 커져 버리기 때문이다. 따라서 경영자들이 현재의 강한 신호와 약한 신호를 균형있게 살피고, 그리하여 미래 변화를 잘 포착하고선견할 수 있으려면, 전략 스탭의 역할이 중요해진다.

21세기의 전략 스탭은 단순히 자사와 산업의 현황 분석에 머물러서는 안된다. 전략 스탭은 자사의방향성에 대한 확고한 인식 하에 내부 전문가들과 외부 전문가들로부터 다양한 정보를 확보해야 한다.큰 흐름을 보되 약한 신호들도 잘 선별, 조합, 분석하여 자사에 의미있는 새로운 의미를 도출하고, 이를 통해 남들이 보지 못하는 미래를 제시해야 할 것이다...나준호 책임연구원