◎'글로벌 전략의 틀을 바꾸자'

LG경제연구원 '글로벌 전략의 틀을 바꾸자'

 2007년03월15일-- 한국기업이 글로벌화를 외친지 상당한 시간이 흘렀다. 그러나 대부분의 한국기업이 기술, 인력 등의 경영자원 확보를 한국에만 의존하고 있는 상황이다. 변화하는 글로벌 환경이 한국기업의 글로벌 전략에 던지는 시사점은 무엇일까?

최근의 글로벌화가 보여주는 특징 중 가장 주목해야 할 점은 글로벌화의 주체가 국가나 기업에서 개인으로 확대되고 있는 점이다 .금이나 석유 등 원자재 관련 펀드와 같은 간접투자는 물론 중국과 미국 부동산에 대한 직접투자가 확산되고 있는 것만 보아도 그렇다.5년여 전만 해도 글로벌 네트워크를 가지고 있는 투자은행들이나 일부 특권층만이 고려할 수 있었던 투자 옵션들이 일반인들에게 까지 문이 열리고 있는 것이다.

글로벌 장벽 없이 이동하는 개인들

글로벌화가 국가와 거대 기업에 의해서만 추진되던 과거와 달리 이제는 모든 개개인이소비자, 투자자, 근로자로서 글로벌한 관점에서 제품과 투자처의 가치를 판단할 수 있게 되었다. 아울러 자신의 몸값을 평가하고 일자리를 찾을 수 있는 인프라도 빠르게 조성되고 있다.

제품과 서비스의 소비주체로서 개인의 협상력도 크게 개선되었다. 개개인이 인터넷을 통해 네트워크를 형성하고, 재미있고 경쟁력 있는 제품을 탐색해 소비하는 경우가 늘어나고 있다. 이제 어떤 외국 드라마를 수입해, 국내 소비자에게 방영할 것인지를 결정하는 것은 방송 수입업자만의 몫이 아니다. 네티즌들을 통해 인기 있는 드라마들이 먼저 확산되고 입 소문을 타면, 외화 방송 수입업자는 이를 재빠르게 파악해 케이블에 흘리는 식으로 상황이 변하고 있다. 국경을 넘는 과정상에서의 제도적/시간적 장벽도 몸이 가벼운 개인이 기업보다 먼저 움직이게 하는 요인이다.

강화된 한국 시장의 위상도 한국 소비자들의 선택권을 넓혀 주고 있다. 한국 소비자의 안목과 까다로움이 오히려 글로벌 트렌드를 주도할 수 있는 경험이 된다는 판단하에 세계적인 유통 및 명품 기업들은 한국 시장에 많은 관심을 기울이고 있다. 이러한 현상은 굳이 한국에만 해당되는 것이 아니다. 이웃중국만 해도 중국 정부가 내수 유통에 대한외국 기업의 진입을 허용하면서 월마트나 코스트코가 진출하고 있고, 전자 유통 전문 기업인 베스트바이도 중국 유통 업체를 인수하며 중국 시장 확대를 위한 첫 걸음을 옮겼다.

개인이 일자리를 구할 때도 마찬가지다. 더 이상 국내의 젊은이들이 국내 기업만이 자신들에게 일자리를 줄 수 있다고 생각하지는 않는다. 국내 기업이 기대에 차지 않아서, 혹은 국내 기업이 요구하는 기준이 자기 자신과 맞지 않다고 판단하면 세계 속에서 스스로 길을 만들어 가곤 한다.

글로벌화 된 요소시장

또 한 가지 중요한 흐름은 지난 20여 년간 한국과 일본 기업 중심으로 한 동아시아 기업의미국과 유럽의 상품 시장 공략이 세계화의 주요 테마였다면 최근에는 구미 선진 기업들이인력, 토지, 기술 등을 글로벌하게 소싱하는 움직임이 핵심 흐름으로 부상하고 있다.

사실, 전통적으로 서구 기업은 제품 시장의 세계화는 보다는 요소 시장의 세계화에 더 관심이 많았다. 최종 상품 시장이라는 관점에서 보면 자신들의 내수시장이 세계에서가장 크고 선도적인 반면, 사람, 천연자원 등의 자원은 개발도상국에 비해 비용이 높은 경우가 많았기 때문이었다.

따라서, 어떻게 글로벌 하게 인력과 자원을 소싱해 경쟁력을 확보하느냐에 관심이 많았다. 굳이 제국주의의 역사를 이야기 하지 않더라도 서구 기업은 이런 측면에서 훨씬 경험이 많고 유연한 시스템을 가지고 있다. 고령화되는 사회를 젊게 유지하기 위해 이민을 적극적으로 받아들여 다민족 국가를 만들었고, 그 속에서 태어나 성장하는 사람들은 어려서부터 다민족/다인종의 사람들과 함께 살아가고 일하는 법을 배우며 성장해 왔다.

또한, 선진국 내부적으로는 젊은 엔지니어가 부족한 반면 영어 교육의 확산으로 영어로 의사소통이 되는 엔지니어의 공급이 인도, 러시아, 중국 등에서 매해 크게 늘어나자 서구 기업들은 인력을 중심으로 요소시장의 세계화에 적극적으로 나서고 있다.

반면, 한국 등 동아시아 기업은 요소 시장의 세계화 보다는 제품 시장의 세계화에 훨씬 관심이 많았다. 내수 시장은 규모가 작거나 상대적으로 덜 발달된 시장이었다. 어떻게 내수시장의 한계를 돌파하고 넓은 세계 시장을 공략할 수 있을 것인가가 과제였다. ‘세계는 넓고 할 일은 많다’는 말이 많은 기업인들의 가슴을 뛰게 했다면 그것은 넓은 세계 속에 펼쳐져 있는 자원 때문이 아니라 넓은 세계 시장 그 자체였을 것이다.

특히, 한국 기업인들은 운이 좋게도 투입요소를 글로벌 차원에서 효율적으로 소싱하기 위한 고민을 깊이 할 필요가 없었다. 왜냐하면, 세계에서 가장 똑똑하고 근면한 엔지니어와 근로자들을 싼 값에 한국에서 쉽게 구할 수 있었기 때문이다. 그들을 조직화하고 효율적으로 일하게 하는 것도 서구 기업에 비하면 훨씬 간단한 일이었다. 동일한 문화, 동일한 민족의 사람들을 가부장적 권위를 통해 통제하면 다민족, 다인종의 사람들을 조직화하기 위해 많은 시간을 쏟는 서구 기업에 비해 의사결정과 일 처리 속도에 있어 스피드를 낼 수 있었다.

로컬 기업의 경쟁 우위 약화로 이어져

하지만, 개인과 요소 시장의 세계화는 글로벌기업의 경쟁 우위는 강화하고 로컬 기업의 경쟁력은 약화시키는 결과로 이어질 가능성이 높다. 소비자의 글로벌화가 확산되면서 소비자들의 니즈가 동질화 되어갈수록 로컬 기업이 글로벌 기업보다 한 발 앞서 로컬 소비자의 니즈를 파악하고 이에 맞는 제품으로 대응할 수 있는 여지가 작아지기 때문이다. 또한, 생산 요소 시장의 글로벌화로 전체적인 가치사슬 상의 경쟁력도 글로벌 기업이 더 강화될 가능성이 높다. 특정 국가의 자원에 대한 정보와 습득에 유리한 구조를 가지고 있는 로컬기업에 비해 글로벌 전체 관점에서 가치사슬의 경쟁력을 분석해 가장 경쟁력 있는 조합을 만드는 글로벌 기업이 유리하기 때문이다. 그 결과, 일부 산업에서는 로컬 기업의 경쟁력이 크게 약화되고 있다.

실제로, 중국 휴대폰 시장에서 한 때 내수시장의 50%를 점유했던 중국 로컬 휴대폰업체의 시장 지위가 크게 하락하고 있다. 중국의 싼 노동력을 바탕으로 코스트경쟁력이 있었지만, 노키아나 모토로라가 중국에 대규모 공장을 세우고 직접 생산하고 일부 부품은 중국에서 직접 조달함으로써 중국노동력에 기반한 코스트 경쟁력은 크게 약화되었다. 또한, 중국 로컬 휴대폰 업체들이 중국 소비자가 좋아하는 색깔과 디자인을 잘 결합한 폴더형 휴대폰을 개발해 재미를 보자, 노키아와 모토로라 등은 중국 소비자의 구미를 잘 알고 그러한 휴대폰을 개발할 수 있는 대만 ODM 업체에 대한 개발 및 생산 아웃소싱을 맡겼다. 그러자, 노키아와 모토로라가 가진 글로벌 SCM과 기술력이 돋보이고, 중국 로컬 휴대폰 업체의 시장 지배력은 크게 약화되었다. 이는 유럽의 Sagem이나Siemens와 같은 로컬 휴대폰 업체들에게도 동일하게 일어났던 일이었다.

글로벌 기업의 세계 시장 공략도 공격적

로컬 기업이 가질 수 있는 국가 기반의 우위는 희석되고, 글로벌 기업이 가진 우위의 확장 가능성이 높아지고 있다는 것을 확인한 글로벌 기업들은 세계 시장에 대한 공략 수위를 훨씬 높이고 있다. 특히, 일본 기업들이 그 선봉에 서 있다. 전통적으로 일본 기업들은 중국 등 개도국 시장에 제한적으로만 진입하곤 했다. 프리미엄 마켓을 중심으로 수익이 확보되는 한도 내에서 사업을 운영하곤 했다. 일본 기업의 개도국 시장에 대한 보수적인 접근은 해당 지역에서 한국 기업이 우위를 점하는데 도움을 주기도 했었다. 그러나, 최근 일본기업들의 전략이 변하고 있다.

특히, 미래 성장 가능성이 높은 평판 TV 시장에 대해서는 중국 등의 지역에서 가격 전쟁을 선도하며 적극적인 시장 확대에 나서고 있다. 그 결과 작년 하반기를 기점으로 40인치 이상 중국LCD TV 시장에서 Sony가 1,2위를 다투고 있고, PDP TV 시장에서는 마쯔시타가 25%에 가까운 점유율을 확보하며 시장 지위를 견고히 유지하고 있다. 휴대폰 부문에서는 노키아, 모토로라에 이어 고가 프리미엄을 전략을 펼쳤던 소니-에릭슨이 저가 모델 라인업을 강화하며 인도와 동남아 시장에서 약진하고 있으며, 중국에서의 시장 점유율도 크게 회복한 것으로 나타나고 있다.

한국 대기업은 로컬 기업인가? 글로벌 기업인가?

이렇듯 소비자 니즈의 글로벌화가 촉진되고 요소 시장의 글로벌화가 촉진되면서 글로벌기업이 로컬 기업에 비해 우위를 점해가는 판도 변화가 한국 기업에는 유리한 것일까? 아니면 불리한 것일까? 이 질문은 한국 기업이 로컬 기업인가 아니면 글로벌 기업인가라는 질문에 대한 답을 통해 설명될 수 있을 것이다.

외국의 기업인들을 만나면 흔히 하는 말이 있다. 한국 대기업이 사업을 운영하는 범위를 보면 분명 글로벌 기업이지만, 한국 대기업의 연차보고서를 보면 한국의 대기업도 여전히 로컬기업일 뿐이라는 생각이 든다는 것이다. 왜냐하면 연차보고서를 채우고 있는 회사의 최고 경영진을 보면 언제나 비슷한 나이 대에 비슷한 복장을 한 한국인 남자들로만 채워져 있기 때문이다.

그러면서 언제쯤이면 한국의 연차 보고서에서 외국인과 여자 경영진의 사진들을 볼 수 있을 것 인지를 물어보곤 한다. 그들의 물음은 언제쯤이면 한국 기업이 자원 확보 측면에서는 한국 내부에만 주로 의존하고 일부 한국적인 외국인을 활용하는 차원을 넘어 글로벌 차원에서 가장 경쟁력 있는 자원을 찾고, 이를 자신의 사업 시스템 속에 융합할 수 있는 수준으로 성장할 수 있을 것이냐를 묻는 질문이다.

로컬 기업적 사고로의 회귀는 위험

한국의 변화된 위상도 한국기업에게 제품 판매 확대를 위한 글로벌화를 넘어 자원 중심의 글로벌화를 추진할 것을 요구하고 있다. 더 이상 한국 근로자의 임금이 싸지 않고 한국의부동산도 저렴하지 않기 때문이다. 여러 가지통계 도출의 가정이 달라 한국 근로자의 임금이 일본보다 일방적으로 비싸다고는 할 수 없지만 예전에 비해 그 격차가 줄어든 것은 분명해 보인다. 그렇다고 모든 근로자의 임금상승률을 억제하는 방식의 접근은 이제 유효하지 않다. 만약, 시장 원리를 벗어나 모든 근로자의 임금 상승을 억제 한다면 정말 한국기업에게 필요한 인력들은 해외로 혹은 한국에 진출한 글로벌 기업에서 자신의 일자리를 찾을 것이다.

지금 필요한 것은 일의 가치를 평가하고 배분하는 방식을 처음부터 다시 재검토 하는 것이다. 높은 임금을 지불하고서라도 더 가치를 낼 수 있는 고부가가치 업무는 한국에 남기고, 누가 일하느냐에 관계없이 가치가 일정한 일들은 빠르게 해외로 넘겨야 한다. 일하는 방식의 구조조정 없이 내가 기반하고 있는 생산 요소의 원가 상승을 제도적인 개선을 통해 지연시키는 것은 근본적인 해결책이 될 수 없다.

중소기업도 글로벌화에 다르게 접근해야

대기업뿐만 아니라 한국의 중소기업들도 글로벌화에 대해 이전과 다르게 접근할 필요가 있다. 국내 시장에서 실력을 쌓고, 그 실력을 바탕으로 수출을 시작하고, 수출 물량이 확대되면 해외 직접 투자까지도 고려해 글로벌 기업으로 성장하는 기존의 성장 경로를 다시 점검할 필요가 있다. 인도와 중국 등에서는 창업 때부터 글로벌한 관점에서 사업 모델을 정립하고 자원을 활용하는 많은 기업들이 나타나고 있다. 렉서스와 올리브나무의 저자인 토머스 프리드먼의 저서「세계는 평평하다」라는 두꺼운 책의 곳곳에는 이제 막 사업을 시작했지만 가치사슬의 글로벌화 측면에서는 한국의 대기업보다 훨씬 더 글로벌화 되어 있는 수 많은 중소기업들의 사례가 끊이지 않고 등장하고 있다.

100명 정도의 규모가 되지 않아도 처음부터 글로벌 아웃소싱을 통해 핵심인력과 기술을 흡수하고 이를 지렛대 삼아 빠른 시간 안에 글로벌 무대에서 영향력을 발휘하는 기업들이 늘어나고 있는 것이다. 효율화된 가치사슬을 통해 전에 할 수 없던 소규모의 일까지 영향력을 떨치는 대기업과, 대기업이 아니면 할 수 없었던 일을 네트워크를 통해 1인 기업이 하는 사례들도 등장하고 있다. 어쩌면 한국의 중소기업도 지금부터는 글로벌화 하면 수출을 먼저 떠올리기 보다는 인력의 글로벌화, 기술의 글로벌 아웃소싱을 먼저 떠올려야 할 것이다. 그렇지 않으면 어느 새 생각지 못한 경쟁자와의 힘겨운 싸움을 벌여야 할지도 모른다.

글로벌 차원의 자원 활용력 키워야

이제 주어진 자원을 잘 결합하는 능력만으로는 한국 기업이 추가적으로 성장하기는 어려워 보인다. 앞으로는 적합한 자원을 제때 잘 찾아내는 능력의 확보여부에 의해 성장이 결정될 것이다.

그러나, 적합한 자원을 잘 찾아내는 것은 그리 만만한 것이 아니다. 내부에서만 찾던 자원을 외부에서 찾겠다는 발상의 전환보다 더 어려운 것은 내가 필요로 하는 자원이구체적으로 무엇인지 미리 아는 것이다. 내부의 자원은 일을 진행해 가면서 필요하면 빠르게 끌어 쓸 수 있고 그 실력을 잘 알고 있다. 그러나, 외부의 자원은 미리 생각하고 고민해 찾지 않으면 필요하다고 해서 급히 찾을 수 있는 성질의 것이 아니다. 평균적인 시장의명성만 믿고 외부자원을 이용했지만 원하는 결과를 얻어내지 못하는 경우는 많이 있다. 때로는, 무슨 이유에서 외부자원을 활용했는지가 명확하지 않아 좋은 외부자원도 제대로 활용하지 못하는 경우가 많다.

오랜 세월 경험을 축적한 글로벌 기업의 강점이 여기에 있다. 어떤 문제를 만나면 본질이 무엇이고, 이를 해결하기 위한 자원은 무엇이며 어디에서 획득해 어느 정도 시간을 주고 활용해야 할지에 대한 경험이 많다. 문제에 시스템적으로 접근해 외부 자원을 활용하는데 따른 불확실성을 줄일 수 있는 지식과경험이 있는 것이다.

P&G의 외부 자원 활용형 R&D 모델인 Connect & Development가 이상적이지만 한국 기업이 이를 쉽게 받아들일 수 없는 것은 미래의 고객 니즈가 무엇인지를 정확히 정의해 내는 능력이 부족하고, 이를 이루어내는 과정에서 만나게 될 문제들을 짚어내고, 어떤 부분은 내부에서 해결하고 어떤 부분은 외부에서 해결할 것인지를 구분해 내는‘눈’이 부족하기 때문이다. 그리고, 내외부의 자원을 활용하면서 발생하는 복잡성의 비용을 어떻게 통제할 것인지에 대한 시스템도 부족하다. 선진기업들도 그러한 경쟁력을 하루아침에 쌓은 것은 아닐 것이다.

복잡한 상황을 단순화하기 위 한끊임없는 노력이 오늘의 그들을 이루었을 것이다. 당장 편하고 빠른 방법을 넘어 미래를 위해 좀 더 체계적인 접근이 필요한 시점이다...김창현 책임연구원