◎'고객 중심 기업을 만들기 위한 HR의 역할'

LG경제연구원 '고객 중심 기업을 만들기 위한 HR의 역할'

IBM의 마케팅 직군별 역량 정의 jpg 150x49 8.5 KB jpg 300x98 27.7 KB jpg 567x185 26.0 KB

(서울=뉴스와이어) 2007년03월20일-- 고객 중심 기업이 되려면 고객의 기대를 뛰어넘는 제품, 서비스 제공 능력과 마인드를 갖춘인재들이 필요하다. 고객지향적인 인재 육성을 위해 HR의 역할이 어떻게 바뀌어야 하는지기업 사례를 중심으로 살펴본다.

얼마 전 가트너그룹은 고객 접점과 마케팅 혁신등 고객 중심 경영을 추진해 온 1,000여 개 기업 중절반이 30% 이상 투자 수익 증가를 보일 것이라고 지적했다. 아울러 미국품질관리학회(ASQC)도 고객중심 경영과 관련한 흥미로운 조사 결과를 내놓았다. 70%가 넘는 고객들이 고객 서비스가 좋지 않다는 이유로 거래를 중단한 바 있다는 것이다. 이러한 조사는 기업의 생존 법칙에도 큰 변화를 예고한다.

기업이 고객의 기대를 뛰어넘는 서비스를 제공할 수 있는 고객 중심 경영을 실천하지 못하게 된다면 성공을 보장받기 더욱 어려워질 것이기 때문이다. IBM, GE 등 선진 기업들이 고객에게 더 나은 제품과 서비스를 제공하기 위해 마케팅이나 서비스 역량을 강화하는 이유도 여기에 있다. 이러한 모습은 우리 기업들도 예외일 수 없다. 글로벌 경쟁에서 살아남기 위한 방편으로 고객 중심 경영의 트렌드에 발맞춰 우리 기업들도 고객 중심 경영의 실천을 위한혁신 활동의 고삐를 늦추지 않고 있다.

그러나 여기서 유념해야 할 포인트가 하나 있다. 고객 중심 경영을 실현하기 위해서는 고객 중심기술, 시스템 등을 갖추는 것도 필요하나 무엇보다 중요한 것은 고객지향적인 인적 역량이 뒷받침되어야 한다는 점이다. 종업원이야 말로 고객의 숨겨진 니즈를 파악하는 주체이자, 고객을 대하는 태도 등으로 고객 만족도 향상에 미치는 영향이 크기 때문이다. 이에 대해 서비스 품질 연구 분야의 전문가인 Wright & Snell은 고객 중심 기업으로의 변신에 성공하려면, 고객지향적인 인재의 확보 및 육성 그리고 고객에게 집중하도록 동기부여하는 등 HR 분야의 역할이 매우 중요하다고 주장한다.

이하에서는 구성원들이 고객을 잘 이해하고기대에 부합하는 제품과 서비스를 제공할 수 있도록 HR이 인재 확보, 육성, 평가, 보상 측면에서 어떻게 해야 하는지에 대해 기업 사례를 중심으로 살펴본다.

1. 최고의 고객 전문 경영진을 확보하라

우수한 인재를 확보할 수 있는 기업만이 치열한 경쟁을 뚫고 선두에 설 수 있다. 고객지향적인 기업이 되기 위해서도 마찬가지이다. 고객에 대해 장기간현장에서 쌓은 데이터, 경험에서 우러나온 통찰력을 가진 고객 전문가가 있다면 경쟁사에 앞서 고객이 원하는 제품과 서비스를 만들어낼 수 있기 때문이다. 많은 선진 기업들이 앞다투어 고객 전문가를 확보하여 경영진으로 발탁하고, 주요 부문의 총괄을 맡기는 이유도 여기에 있다.

GE의 이멜트는 시장/고객 중시 철학을 조직 내에 구현하기 위해 2002년 Beth Comstock을‘최고마케팅경영자(Chief Marketing Officer)’로 임명하고, 조직 내에 마케팅의 중요성을 확산하고 실행하는 총괄 역할을 부여하였다.

2004년까지도 포천 1,000대 기업 중에CMO를 가진 기업은 절반에도 미치지 못했던 것으로 보아 GE의 선택은한 발 앞선 행보가 아닌가 싶다. 실제로 이후 3년 동안 GE를 비롯 맥도널드, JP모건스탠리 등 쟁쟁한글로벌 기업들이 CMO 직책을 만들었다. 인텔, HP, 코카콜라 등은 더 나아가 ‘최고고객경영자(ChiefCustomer Officer)’ 직책에 고객 전문가를 배치하여, 전사적인 고객 전략 수립과 실행에 심혈을 기울이고 있다. 이에 대해「시장주도 기업(Market Driven Company)」의 저자인 Day는 고객전문가를 경영진으로 어느 정도 영입하였는지 여부가 그 기업의 고객지향 수준을 판가름하는 잣대가 되고 있다고 주장한다.

2. 고객 지향적 인재가 현장에 넘쳐나게 하라

최고의 고객 전문 경영진을 확보하는 것 못지 않게 중요한 것은 고객 접점에 고객 지향적인 인재들을 전진 배치하는 것이다. 매일 현장에서 고객의 니즈를 직접 접하고 즉시 대응해야 하는 종업원들이야말로 진정한 고객 만족 경영 실천의 주체이기 때문이다. 따라서 현장에 이러한 전문가들이 채워지지 않는 고객 만족 경영은 그저 구호에 그칠 우려가 있다. GE는 CMO 제도를 통해 경영진의 역량 수준을 높이는데 그치지 않고, 실력 있는 마케터들을 P&G 등외부에서 대거 영입하는 한편 내부에서도 우수 인재를 중심으로 선발, 확보에 나섰다. 이들을 대상으로 Commercialleadership program을 개발하여 조직의 다양한 부문에 2년간 파견하여 마케팅의 중요성과 고객 전문 지식을 전파하는 역할을 수행하도록 하였다.

소수의 고객 전문가를 확보해 현장에 배치하는 것만이 능사가 아니다. 고객 중심 기업이 되기 위해서는 고객 접점의 모든 종업원들이 고객을 만족시킬 수 있는 서비스 마인드와 태도를 갖출 수 있게 하여야 한다. 종업원이 얼마나 훌륭하게 서비스 하느냐에 따라 고객이 만족하게 되고, 만족한 고객만이 계속해서 제품을 사주기 때문이다. 따라서 고객의 요청 사항에 공감을 표시하고 정성스럽게 대응할 수 있는 직원들을 확보해 나가는 것도 중요하다.

일 예로 시어즈 백화점은입사 지원자들에게 성격이 서비스 직무에 적합한지 여부를 판별하는 적성검사를 받도록 하였다. 그 결과에 따르면 종업원의 적성 검사 점수가 높을수록 서비스를 받은 고객의 만족도가 높았다고 한다. 이러한 제도를 통해 시어즈 백화점은 고객에게 더 나은 서비스를 제공할 수 있는 태도와 능력을 가려내어 선발 단계에서부터 고객을 중시하는 사람만을 확보하고 있다.

3. 고객 관련 역량을 개발하라

고객 중심 기업이 되려면 구성원들이 고객을 이해하고, 서비스를 제공하는데 있어 새로운 지식과 기술도 필요하다. 예컨대 단순히 제품을 생산하여 고객에게 파는 데 익숙한 제품 중심 기업에서는 반복적인 작업을 통해 효율적으로 제품을 생산하거나, 기술 지식을 갖춘 종업원이 우대받았다. 반면 고객 중심 조직에서는 R&D나 생산 분야 못지 않게 경험 많은 마케터가 대우받기도 하고, 프리미엄 고객과 두터운 신뢰관계를 가지고 있는 영업 직원이 중시되기도 한다. 따라서 고객 중심 기업으로 변화하려면 구성원들의 고객지향적인 업무 역량을 개발해야 한다.

IBM사의 사례는 좋은 본보기라 하겠다. IBM의루 거스너 전임 회장은 고객을 연구하고, 새로운 고객 전략을 수립, 실행할 수 있도록 마케팅 역량을 키우는 데 심혈을 기울였다. 우선 홀대 받던 마케팅 직무를 시장 정보, 통합 마케팅 커뮤니케이션, 유통 채널 마케팅, 기술 지원마케팅 등 6개 직군으로 전문화하였다. 이 체계에 따라 인재 육성을 위한 전문적인 교육 체계를 구축하였다. 마케팅 직군을 위해 별도의 연수 프로그램을 만들어 집중 교육을 시키는가 하면, 온라인 마케팅 교육 프로그램을 개발하여 일반 직원도 마케팅 역량을 갖출 수 있도록 지원하였다.

특히, 시장 정보(Market Intelligence) 직군의 경우 이렇게 육성된 인력을 본사 MI센터와 각 지역 본부의 MI센터에 총600여 명 이상 전진 배치하였다. 그 결과 MI센터의전문가들에게 시장 조사를 맡기면, 외부 시장 조사기관에 비해 더 짧은 기간에 저렴한 비용으로 IBM의 상황에 적합한 시장 조사 보고서를 받아볼 수 있다는 평판을 얻고 있다.

성과 하락에 직면했던 전자 제품 소매 유통 기업인 Best Buy는 돌파구를 마련하기 위해 2000년 초부터‘지역별 매장 특화 전략(Unique StoreApproach)’을 추진하였다. 지역 소매점 매장이 자율적으로 지역 특성에 맞추어 제품을 구성하고 매장을 디자인하는 고객지향적인 운영 방식을 도입한 것이다. Best Buy는 우선 지역 점장들의 리더십과 자율적인 운영 마인드를 키워야 했다.

리더십 프로그램을 통해 고객특성 이해기법, 매장제품구성과 진열 방식 등 점장의 독자적인운영 능력을 개발하였다. 종업원에 대해서도 별도 교육을 통해 매장 개선아이디어를 잘 만들 수 있는 방법들을 가르쳤다. Best Buy는 고객지향적인전략으로 인해 시장점유율이 6% 이상 성장하였고, 직원들의 충성도(5점 만점)도 2년 만에 3.7점에서 4.2점으로 상승하였다. Best Buy는 구성원의 고객 지향적인 능력 개발을 통해 고객 전략을 실행할 수 있다는 자신감을 얻게 되었다.

4. 고객 관점에서 평가하라

고객에게 더 좋은 서비스를 제공하도록 종업원들을 독려하기 위해서는, 회사가 구성원들이 일하는 과정을 고객 관점에서 평가하고 부족한 점을 개선할 수 있도록 도와 주어야 한다. 자신이 일한 결과에 대해고객이 만족하지 못하였음을 알게 되면, 구성원은 불만족 원인에 대해 고민할 뿐만 아니라 더 좋은 고객 서비스를 위해노력하기 때문이다.

GE항공엔진사업그룹은 고객관련 지표를 도입하여 성과를 개선하는데 성공하였다. 고객 불만이 증가하자 엔진사업그룹은 품질 향상에 초점을 두고 항공 엔진 개선 활동을 추진하였다. 그 결과 엔진 오작동 등 품질 불량이 개선되었음에도 불구하고, 항공사의 만족도는 그리 개선되지 않았다.

이후 고객만족도 개선 프로젝트를 추진한 결과 품질 문제로 인해 항공사가 불만족하기 보다는 문제가 발생했다는 요청에 대해 GE가 신속하게 대응하지 않기 때문에 불만이라는 사실이 확인되었다. 엔진사업그룹은 고객 대응력을 높이기 위해 이전에 사용하던 불량률(Product Reliability), 표준 준수율(Compliancewith Standard) 등 품질 관련 성과 지표 이외에 고객 대응(Customer Requirement) 등 고객 지표를 추가하였다. 고객 지표가 지속적으로 모니터링 되고 종업원들에게 피드백 되자 항공사의 요구 사항들이 실시간으로 반영되었고 항공 엔진에 대한 고객 만족도도 크게 개선되었다.

국내 기업들도 고객 만족 경영에 대한 관심이 증가함에 따라 체계적으로 고객에 대한 성과를 평가하고 피드백 하는 기업들이 늘어나고 있다. 국내 대표기업인 A사는 2000년 이전에는 고객 서비스 헌장을제정하는 등 캠페인 성격의 고객 만족 경영을 추진하였으나 실질적인 성과를 거두지 못했다.

2000년 이후고객 관계 관리 시스템(Customer RelationshipManagement), 조직 평가 시스템(BalancedScore Card) 등을 도입하는 등 업무 방식이 바뀌자 가시적인 변화가 나타나기 시작했다. A사는 고객 상담, A/S 등 고객 관련 업무가 진행되면 사후에 고객 만족도를 조사하여 이를 고객 관계 관리 시스템에 반영, 종업원들이 조회할 수 있도록 하였다. 구성원들이 조직 단위, 고객 단위로 평가 점수를 집계하여 볼 수 있게 됨에 따라, 고객과의 관계에서 미비한 점을 찾아내고 개선하는 데 크게 도움이 되었다.

더 나아가 기업들은 고객만족도와 같은 기초적인 고객 평가에 그치지 않고, 고객 생애 가치(Customer Lifetime Value), 고객충성도(Loyalty), 가격 민감도 감소율(Reduced Price Sensitivity) 등 심층적인 고객 지표들을 도입하고 있다. 고객 지표가 제대로 평가되지 않으면 재무 지표와 비용 절감 중심의 경영이 이루어지게 되어, 고객과 관련된 투자가 위축되는 등 악순환에 빠지는 경우가 많다. 반면 고객 지표가 제대로 평가되고 경험이 축적된다면, 고객 자산(Customer Equity)에 대한 투자 마인드가 높아지고 결과적으로 고객 관련 성과가 더욱 높아지는 등 기업 경영이 선순환될 수 있다.

5. 고객 평가에 따라 보상하라

행동주의 심리학의 대가인 스키너(Skiner)는 어떤 아이를 위대한 사람으로 키우려면 보상 방식을 조절하는 것만으로 충분하다고 장담한 바 있다. 기업 현장도 마찬가지이다. 따라서 고객 관점의 평가와 함께 고객 관점의 보상도 빼놓을 수 없는 요소이다. 어떻게 보상하느냐에 따라 종업원의 업무 태도로 조직에 대한 몰입도가 달라질 수 있기 때문이다. 따라서 회사는 고객의 평가 결과가 좋은 사람에게 더 많은 보상이 이루어지고 있는지 보상 제도 전반에 대해서도 꼼꼼히 되짚어 보아야 한다. 그래야만 종업원들도 고객지향적인 업무 태도와 일에 몰입할 수 있을 것이다.

제록스는 경영진의 성과 보너스를 매출, 이익뿐만 아니라 고객 만족도와 연계한 대표적인 기업이다. 특히, 영업과 마케팅 부문 이외에 재무, 인사, 설계, 제조 부문까지도 고객 관련 지표에 따라 경영진의 성과 보너스를 결정하였다. 제록스 경영진은 매년 고객 만족 성과에 대한목표를 수립하고 그 달성도에 따라 많게는 40%를 더 가져가고, 미흡한 경우에는 20%까지 줄어들도록 운영하고 있다. GE는 이멜트 회장이 마케팅의 중요성을 강조한 이후주요 경영진의 성과급 중 20%를 고객 만족 지수의 발전된 개념인 순수 추천 의향(Net Promoter’s Score)과 연동하여 지급하고 있다.

Siebel Systems는 경영진 이외에 사원들의 성과급도 고객 평가와 연계하고 있다. 연간 성과급 중일정 부분을 고객 만족 수준에 따라 차등하여 결정하는데, 경영진의 경우에는 연간 성과급의 50%를 고객 만족도에 따라 차등하고, 영업 사원의 경우에는 25%를 차등하여 결정한다. 이 제도를 시행하기전에는 고객사와 체결된 계약 금액을 기준으로 성과급을 결정하였다고 한다. 결국 계약만 성사되면 그이후의 고객 관리에는 관심을 두지 않아 고객들의 불만을 사는 경우가 많았다.

이를 개선하여 계약 체결 1년 후에 고객 만족도를 평가하고 그 결과에 따라 성과급을 결정하는 제도로 바꾸게 되었다. SiebelSystems는 보상 제도를 개선한 결과 고객의 만족수준이 높아지고 계약을 갱신하는 고객이 많아지는 등 성과를 거두었다고 한다.

HR 제도 개선에 앞서 기업 문화의 변화를 도모해야…

지금까지 제품과 서비스를 만들어 파는데 급급한 기업을 고객 중심 기업으로 혁신하는데 있어 HR이 어떤 역할을 해야 하는지 살펴 보았다. 고객지향적인제품 개발과 서비스를 잘 할 수 있도록 구성원의 역량을 키우고, 고객이 만족할 만한 성과를 냈을 때 더좋은 평가와 함께 충분한 보상을 준다면 변화가 시작될 수 있다. 그러나 단순히 HR제도 측면에서 흉내를 낸다고 해서 고객 지향적인 기업 문화가 뿌리내리는 것은 아니다.

우선 마인드 변화를 도모해야 한다. 고객 중심기업으로의 변화는 경영 방식이나 가치관 등 근본적인 패러다임이 바뀌는 것이다. 과거에는 첨단 제품을 만들어서 고객에게 적절히 대응하여 판매한다는 사고 방식이 지배적이었다. 앞으로는 고객의 숨겨진 니즈를 깊은 통찰력을 통해 먼저 발굴하고 이를 토대로 제품과서비스를 개발하는 방식으로 사업의 근본 뿌리부터 바꾸려는 마인드변화가 일어나야 한다.

또한, 리더십의 변화도 이루어져야 한다. 제조중심의 인력 대신 시장지향적인 인재를 확보하고, 평가와 보상 제도의 근간을 고객지향적으로 바꾸려면 사람에 대한 권한을 장악하고 있는 리더가 바뀌지 않으면 안된다.

GE의 경영 혁신을 주도했던 Ulich는 고객 중심기업을 만들려면 HR 프로그램을 개선하기에 앞서 고객의 가치를 중시하도록 HR 부문의 미션을 바꾸어야 한다고 주장한다. 과거 HR이 제조 중심의 기업을 지원하는 역할에 만족했다면 앞으로는 고객을 중시하는 가치로 무장된 사람을 육성함으로써 변화를 주도해야 할 것이다. 이제 우리 기업도 고객 중심기업으로 바뀌지 않으면 생존하기 어려운 상황을 맞고 있다. 고객지향적인 기업 변화를 이끌어 내는 견인차 역할을 HR 부문이 충실히 완수하기를 기대해본다...천성현 연구위원