◎아마존을 보면 ‘아웃사이드 인’이 보인다

LG경제연구원 '아마존을 보면 ‘아웃사이드 인’이 보인다'

고객을 가장 우선시하고 고객 가치 창출을 위해 노력한다고 외치는 기업은 많으나 제대로 실천하고 있는 기업은 많지 않은 것이 현실이다. 아마존은 모든 것을 고객에서 출발하는 강한 아웃사이드 인 접근으로 탁월한 성과를 내며 주목 받고 있다. 시장을 리드하는 기업이 되기 위해서는 경쟁사가 아닌 고객을 두려워해야 한다. 

불황에도 시장에서 지속적으로 성과를 내는 기업들이 있다. 이들 기업이 가지고 있는 공통된 특징 중 하나는 고객의 입장에서 시장을 바라보는 능력을 가졌다는 것이다. 아웃사이드 인(Outside-in)이란 고객의 입장에서 기업이 하는 모든 활동을 고객의 눈으로 바라보는 방식을 의미한다. 

고객을 언급하는 것 자체가 진부하고 식상하게 들릴 수도 있다. 하지만 고객을 가장 우선시하고 고객 가치를 창출하기 위해 부단히 노력한다고 외치는 기업은 많으나 이를 제대로 실천하고 있는 기업은 많지 않은 것이 현실이다. 

실제로 기업에서는 ‘아웃사이드 인’보다 ‘인사이드 아웃’ 사고 방식이 훨씬 흔하다. 인사이드 아웃이란 우리는 무엇을 잘하고, 어떤 역량을 가지고 있으며 이것으로 매출이나 시장 점유율을 어떻게 올릴 것인가를 고민하는 접근 방법이다. 이는 자사의 핵심 비즈니스에 주력하는 것으로 보편적으로는 좋은 방법이다. 하지만 시장의 변화를 무시하거나 새로운 기술을 추가하기 위해 끊임없이 노력하지 않으면 도태될 위험이 있다. 

델 컴퓨터가 대표적인 사례이다. 델은 효율적인 공급망을 바탕으로 저렴한 가격에 최첨단 컴퓨터를 빠른 속도로 배송할 수 있는 유통의 경쟁 우위를 기반으로 세계 PC시장을 장악하였다. 2001년 컴팩을 제치고 1위에 등극한 델은 자사의 강점인 유통 효율성에만 집중하며 PC에도 개인적인 취향을 반영하는 시장의 변화를 중시하지 않다가 독특하고 세련된 디자인을 강조한 HP의 역공에 밀려 1위 자리를 내주고 말았다. 
아웃사이드 인 사고 방식은 기업이 무엇을 잘 하고 어떤 역량을 가지고 있는가가 아니라 누가 우리의 고객인가, 그들이 필요로 하는 것은 무엇인가라는 물음에서 출발한다. 자사의 가치 제안이 뛰어난지, 고객의 요구는 어떻게 변하고 있는지 등 고객에서 출발하여 이를 할 수 있는 기술이나 역량을 갖고 있건 그렇지 않건 새로운 역량을 확보하면서 비즈니스를 수행해 나가는 것이다. 

인사이드 아웃 사고 방식을 갖고 있는 기업은 경쟁사를 준거로 삼는 경향이 있는 반면, 아웃사이드 인 사고 방식의 기업은 고객을 준거로 삼는다. 하지만 경쟁이 치열한 환경에서는 오히려 경쟁 기업을 보지 말고 기업 외부의 고객에 집중해 시장의 변화를 예측하고 재빠르게 준비하는 아웃사이드 인 방식으로 비즈니스를 수행하는 것이 필요하다. 

아마존은 아웃사이드 인 접근으로 비즈니스를 수행하며 탁월한 성과를 보이고 있다. 

아웃사이드 인의 정수, 아마존 

매출액 기준 미국 최대 기업 순위인 Fortune 500에서 아마존은 지난 해 610억 달러의 매출을 기록하며 49위를 차지하였다. 이는 코카콜라(57위), 베스트바이(61위)보다 큰 규모이다. 아마존은 인터넷 기업 중에서 가장 빠른 성장을 보인 기업이기도 하다. 아마존이 설립 이후 5년 동안 달성한 매출은 28억 달러로 같은 기간을 기준으로 구글(15억 달러) 대비 약 2배, 이베이(4억 달러) 대비로는 무려 7배에 달한다. 

매출에서 보여주는 여러 기록들에 비해 영업 이익률은 형편없다. 2009년 4.6%에서 2010년 4.1%, 2011년 1.8% 2012년 1.1%로 4년 연속 하락했다. 지속적으로 내려가는 영업 이익률과는 반대로 1997년 상장 당시 20달러에서 시작한 아마존 주가는 2013년 11월 393달러까지 치솟으면서 최고치를 경신하고 있다. 또한 아마존의 시가총액은 통신주를 제외한 미국 기술주 중에서 애플, 구글, 마이크로소프트, IBM에 이어 5위를 기록하고 있다. 

투자자의 관점에서 아마존의 실적과 주가를 살펴보면 다소 이해하기 힘든 면이 있다. 영업 이익률이 형편없이 떨어지는데도 아마존의 회사 가치가 올라가는 이유는 낮은 영업 이익률이 이익 창출 능력이 떨어졌기 때문이 아니라 미래를 위한 지속적인 투자 때문으로 해석하기 때문이다. 장기적인 고객 가치 창출을 가능케 하는 잠재력에 대한 강한 믿음이 기업의 가치를 올리고 있다. 그 중심에 고객을 출발점으로 두는 강한 아웃사이드 인 접근이 있다. 
  
● 고객 강박증이 있는 CEO, 제프 베조스 

스티브 잡스 사망 이후 IT업계를 이끌어갈 새로운 리더로 미국 언론들이 아마존의 CEO 제프 베조스를 지목했다. 

잡스가 최고의 디자인에 집착했다면 제프 베조스는 고객에 집착한다. 제프 베조스는 철저한 고객 신봉자이다. 그는 고객 강박증(Customer Obsession)이 있다고 표현될 정도로 모든 업무를 고객 관점에서 바라본다. 아마존의 한 직원은 인터뷰에서 “제프 베조스는 고객과 직접적으로 관련된 것이 아니라면 그 어떤 것에도 시간과 비용을 쓰지 않는다. 그것이 바로 그의 에고(Ego)이다”라고 할 정도로 고객에 집착한다. 아마존의 유명한 원클릭 서비스에서부터 도서 추천 기능 등 아마존이 선보인 각종 혁신 서비스는 고객을 최우선시하는 제프 베조스의 기업 경영철학을 담고 있다. 

아마존은 1995년 시스템을 구축할 당시 고객들의 상품평을 사이트에 등록할 때 제품에 불리한 나쁜 평가까지도 모두 등록할 수 있게 만들었다. 그 당시에는 출판사나 관련 파트너 기업들이 많은 항의를 했지만 아마존은 ‘우리의 기준은 상품을 팔아 돈을 버는 것이 아니라 고객의 구매 결정을 도와 돈을 버는 것’이라고 당당히 밝혔다. 이 기준은 장기적으로 아마존의 발전에 지대한 기여를 해오고 있다. 

제프 베조스는 여러 중요한 자리에서 자신의 고객 중심적 신념을 피력했다. 지난 해 9월, 캘리포니아에서 열린 킨들 페이퍼 화이트와 킨들 파이어 HD 신모델이 발표된 아마존의 프레스 컨퍼런스에서 제프 베조스는 아마존 독트린을 밝혔다. “무엇보다도 고객과 정렬하라. 고객이 승리할 때 우리가 승리하는 것이고 고객이 승리할 때 만이 우리가 승리하는 것이다 Above all else, align with customers. Win when they win. Win only when they win.” 

이는 사업 초기부터 강하게 이어져 온 아마존의 교리이다. 1999년 4월, 아마존이 LiveBid.com을 인수하면서 온라인 경매 쪽으로도 회사를 다각화하겠다는 발표를 할 때도 제프 베조스는 다음과 같이 밝혔다. “우리는 도서 회사도, 음악 회사도, 비디오 회사도, 경매 회사도 아니다. 우리는 고객 회사이다 We are a customer company.” 

제프 베조스의 이러한 생각은 아마존의 기업 미션에 잘 담겨있다. 아마존의 미션은 ‘사람들이 온라인에서 원하는 것은 무엇이든 제공하는 기업. 지구 상에서 가장 고객을 중요시하는 기업이 되자 To be Earth’s most customer- centric company’이다. 

2012년 TIME誌에서는 ‘아마존은 너무 많은 비즈니스에 관여하고 있어서 핵심 제품이 무엇인지, 장단기 목표가 무엇인지 알 수 없는 블랙박스’라고 표현할 정도로 매우 다양한 비즈니스를 하고 있다. 하지만 제프 베조스가 “누군가가 온라인에서 무언가를 구매하려고 할 때 가장 먼저 떠올리는 곳이 아마존이 되었으면 한다. 설령 그것이 아마존에 없는 물건이라 할지라도 말이다. 그것이 우리의 목표이다” 라고 언급한 신념을 이해한다면 다양한 비즈니스를 하는 것이 고객이라는 한 방향을 향해 있음을 알 수 있다. 아마존은 올해 여름부터는 ‘아마존 프레쉬’를 론칭하여 신선 식품 시장까지 그 영역을 확장하고 있다. 

미 우체국(USPS)과 파트너십을 통해 올해 11월부터 로스앤젤러스와 뉴욕을 중심으로 일요 배송 시범서비스를 선보이고, 소형 무인 비행기 ‘드론’을 이용하여 30분 이내 집으로 배달해주는 ‘프라임 에어’ 배송 서비스를 테스트하는 시도들이 ‘가장 고객을 중요시하는 기업이 되기 위한’ 치열한 노력의 산물이다. 

2009년에 12억 달러의 아마존 주식을 주고 자포스라는 온라인 신발 판매회사를 인수한 것은 제프 베조스의 고객에 대한 집착을 잘 보여주는 사례이다. 자포스는 무료 배송과 무료 반품을 원칙으로 고객이 원하면 아무 조건 없이 환불을 해주는 등 파격적인 고객 중심 문화로 2008년 금융위기 속에서도 1300%라는 놀라운 성장률을 기록한 기업이다. 자포스의 CEO인 토니 셰이는 고객에게 행복을 전하는 것이 회사를 장기적 번영으로 이끄는 최강의 전략이라고 생각했다. 아마존이 기업 철학이 유사한 자포스를 인수한 것은 고객을 최우선으로 여기는 제프 베조스의 신념을 대내외적으로 인식시키는 계기가 되었다. 

아마존 특유의 검소한 기업 문화도 아웃사이드 인 접근의 산물이다. 아마존은 효율적인 비용 구조를 확보해야만 고객 경험을 극대화 할 수 있는 저가 전략을 추진할 수 있어 꼭 필요한 곳에만 비용을 집중적으로 투자하고 아낄 수 있는 부분에 대해서는 철저하게 비용을 절감한다. 

아마존의 모든 사무실과 회의실에는 도어 데스크라고 불리는 길고 투박한 나무 책상이 있는데 이는 제프 베조스가 처음 자신의 창고에 회사를 세웠을 때 집의 문짝을 떼어 책상으로 만들어 쓴 것에서 유래됐다. 도어 데스크는 아마존은 고객에게 중요한 곳에만 돈을 쓴다는 의미를 보여주는 상징적인 아이템이다. 
  
● 고객에서 출발하는 역행 작업 방식 

제프 베조스는 말로만 고객 우선이라고 외치지 않는다. 강한 고객 중심의 신념은 일하는 방식에서도 보여진다. 아마존에서는 ‘고객에서부터 시작하라 그리고 거기서부터 거꾸로 일하라 Start with the customer and work backwards’라는 원칙이 구성원들의 작업 방식에 녹아 있다. 이는 고객에게 최고의 경험을 제공하기 위해 무엇이 필요한지를 먼저 정하고 이를 달성하기 위해서는 어떤 역량, 스킬, 자원이 필요한지를 그 다음에 찾아 구축하는 것이다. 역행 방식(Working backwards)이라고 부르는 이 원칙은 모든 업무에서 체계적으로 실행되고 있다. 한 예로 신제품 개발 프로세스도 이 방식을 따른다. 

아마존에서 신제품 개발 프로세스의 첫 단계는 PR(Press Release)을 작성하는 것이다. 신제품이 출시된다면 어떤 식으로 언론에 발표될지를 상상해보면서 기사를 직접 작성하는 것인데 기사를 작성하기 위해서는 해당 제품에 대한 전문 지식이 없는 일반 독자들이 어려움 없이 그 제품의 가치를 충분히 이해하고 공감할 수 있게 가치 제안이 명확하고 유용해야 한다. 만약 기사 작성이 어려우면 가치 제안이 불명확하거나 고객에게 어필할 만큼 매력적이지 않다고 판단하여 기각된다. 

이 단계를 통과하면 다음 단계는 FAQ 작성이다. 이는 소비자가 사용하는 방법을 소비자 입장에서 정리하는 것이다. 아마존은 고객이 이 제품을 사용한다면 무엇을 궁금해할지, 그리고 그것에 대한 대답을 어떻게 하는 것이 효과적인지를 프로덕트 매니저가 우선 고민을 해야 제대로 된 제품을 만들 수 있다는 믿음을 갖고 있다. 따라서 FAQ를 읽었음에도 불구하고 여전히 제품 사용에 대한 궁금증이 전부 해결되지 않는다면 고객의 다양한 니즈를 충분히 고려하지 못한 불완전한 아이디어라는 피드백을 받음과 동시에 개발 착수 단계로 넘어가지 못한다. 

아마존 AWS(Amazon Web Service)의 CTO인 워너 보겔스는 올해 7월 내한하여 진행한 한 인터뷰에서 위의 모든 과정이 기술 아키텍처를 구상하기도 전에 일어나는 과정이고 제품 개발은 엔지니어 주도가 아니라 고객 주도로 이루어진다고 강조하였다. 

이와 같이 고객을 출발점으로 삼은 역행 작업 방식의 대표적인 사례가 킨들 시리즈이다. 스티브 잡스가 사람들은 ‘더 이상 읽지 않기 때문에’ 킨들은 망할 것이라고 예측했음에도 불구하고 제프 베조스는 블랙베리, 스마트 폰 등으로 이메일이나 블로그 등 짧은 형태의 글을 자주 읽는 고객들의 행동을 통해 전자 책의 가능성을 봤고 킨들이 나오기 3년 전부터 기기를 만들 엔지니어 팀을 새로 만들고 새로운 스킬, 역량을 확보하여 킨들을 완성하였다. 또한 전자 책을 읽다가 본문 중에서 모르는 단어를 만나면 바로 사전 검색을 할 수 있게 하거나 읽고 감동을 받았거나 나중에 필요한 대목에 다른 색깔로 표시할 수 있게 하는 등 책을 읽는 사람의 습관과 욕구를 오랫동안 정밀하게 연구한 성과를 킨들 UI에 녹여내어 고객 효용을 높였다. 

성과 측정 지표에도 고객 중심 가치가 고스란히 반영되어 있다. 아마존에는 500개 정도의 성과 목표 측정 방식이 있는데 이중 거의 80퍼센트는 고객과 관련된 지표이다. 상품 카테고리 별 주문 처리 및 재고 축소 현황부터 배송에 대한 고객 만족도 확인 등 물리적인 상품뿐만 아니라 영화 다운로드, 전자책 사용 만족도 등 디지털 상품까지 체크리스트가 세부적으로 정리되어 있다. 

이처럼 아마존의 모든 조직과 시스템 운영의 핵심은 고객에서 출발하는 것이다. 전자상거래라는 비교적 진입장벽이 낮은 비즈니스에서 치열한 경쟁을 이겨내며 아마존이 지금까지 살아 남을 수 있었던 것도 모든 활동이 철저하게 고객 관점에서 출발하고 고객의 니즈를 해결하기 위해 치열하게 고민하고 노력한 결과이다. 
  
경쟁사가 아닌 고객을 두려워해야 한다 

경영학의 대가 피터 드러커는 ‘비즈니스 목적에 대한 정의는 단 하나뿐이다. 그것은 바로 고객을 만들어 내는 것이다’라고 하였다. 

기업은 스스로를 제품이나 서비스를 생산하는 존재가 아니라 고객을 확보하는 존재라는 점을 다시 한 번 되새겨야 한다. 많은 기업들이 자신도 모르는 사이에 자신이 만들고 싶은 것을 고객이 원하는 것이라고 착각한다. 기술 지상 주의에 빠져 기술적 완성도가 높은 제품을 최고의 제품이라고 착각하는 일도 적지 않다. 최고의 기술을 모아 혁신을 했지만 고객이 아무런 가치도 얻을 수 없다면 그것은 혁신이 아니다. 고객에게 가치를 줄 수 없는 혁신은 발명에 불과하다. 제프 베조스는 한 인터뷰에서 고객을 중심으로 두는 것이 아마존이 이루어낸 여러 혁신의 가장 큰 원동력이라고 강조하였다. 

시장은 항상 새로운 승자를 기대한다. 고객은 늘 새로운 제품, 새로운 기술, 새로운 디자인을 기다린다. 늘 새로운 승자를 요구하는 시장에서 살아남으려면 항상 시장의 소리에 겸허히 귀 기울이는 자세가 요구된다. 이를 제대로 하지 못하면 언제든지 고객으로부터 외면 받고 또 다른 새로운 승자에게 자리를 내놓을 빌미를 줄 수 있다. 고객을 중심에 두어야 한다는 말이 진부하게 들리는 요즘이지만 기업에서 진정으로 이를 실현하고 있는지는 진지하게 생각해 볼 필요가 있다. 

제프 베조스는 “우리가 무엇을 잘하는지 묻기보다 우리의 고객이 무엇을 원하는지 질문해야 한다”고 강조한다. 

고객을 만족시키기가 점점 더 힘들어지고 불확실성이 가중되는 환경에서 더욱 더 고객을 중심에 두어야 한다. 고객과 멀어지는 것은 스스로 성공을 포기하는 것이다. 고객을 생각하는 전략이 장기적으로 보면 결국엔 성공을 가져다 주는 전략이다. 

‘우리가 잘 하는 것’이 아닌 ‘고객이 원하는 것’에 집중하고 경쟁자가 아닌 고객을 두려워하며 비즈니스를 해온 아마존의 아웃사이드 인 접근에 주목해야 할 이유이다.  <끝>