◎오픈 이노베이션, 혁신의 동력 되려면

LG경제연구원 '오픈 이노베이션, 혁신의 동력 되려면'

오픈 이노베이션이 화두가 되면서 많은 기업들이 이를 도입·활용하고 있지만, 아직까지 제대로 혁신으로 이어지는 사례는 많지 않다. 단기 성과 집착과 제한된 방식 고수가 그 이유이다. R＆D 차원이 아닌 전사 차원의 기술·제품·사업 모델 혁신으로 확장하고 외부와의 오픈 이노베이션 이전에 내부의 오픈 이노베이션을 활성화하는 것이 필요하다. 기존 틀을 깨트리려는 노력과 더불어 남들과 다르게 볼 수 있는 능력이 중요하다. 

오픈 이노베이션. 기업 비즈니스 세계에서 많이 회자되고 있는 단어이면서, 큰 화두가 되고 있는 이슈다.
오픈 이노베이션이란 개념과 용어를 최초 주창하고 체계화한 체스브로(Chesbrough) 교수는 단위당 R＆D 비용은 지속 증가하는 데 반해, 제품 라이프사이클은 축소됨으로써 내부 조직 중심의 R＆D 투자 효율성이 낮아지고 있는 데서 오픈 이노베이션의 필요성을 찾고 있다. 스마트화 시대로 접어들면서 기존 가치의 파괴와 기술·시장 성숙, 컨버전스로 인한 경계의 소멸과 새로운 기술·시장의 탄생 등이 이어지면서 오픈 이노베이션의 중요성은 더욱 부각되고 있다. 이제는 기존 기술·상품·사업의 틀 안에서 차별화하는 데 한계가 있고, 이에 따라 조직 내부의 갇혀진 생각이나, 내부의 역량만으로는 도저히 빠르게 변화하는 흐름을 쫓아갈 수 없기 때문이다. 

이러한 측면 때문에 많은 기업들이 오픈 이노베이션에 관심을 가지면서 이를 통한 차별화에 노력하고 있으나, 아직까지 진정한 혁신으로 이어지는 사례가 드문 것은 무엇 때문일까? 즉 오픈 이노베이션을 통해 제대로 된 성과를 내고 있지 못하거나, 생산성 향상이나 비용 효율성 측면의 성과는 내고 있지만 시장의 변화를 가져오는 와해적 혁신으로는 연결시키지 못하고 있는 것은 무엇 때문일까? 기술 중심의 혁신이라는 제한된 시각, 조직 내부의 개방적 문화나 마인드 부족, 생산성 향상이나 비용 효율성 중심의 단기적 시각, 내부에서 이를 소화할 수 있는 역량 부족 등이 진정한 혁신을 방해하는 걸림돌로 작용하기 때문이다. 어쩌면 오픈 이노베이션을 잘하려다 보니 성과에 집착하게 되고, 이로 인해 집중화된 또는 제한된 방식을 계속 고수하기 때문일 수도 있다. 결국 진정 개방된 시각으로 오픈 이노베이션의 스펙트럼을 넓히는 것이 필요한 듯하다. 

GE, IBM, 인텔, 구글, 3M, 듀폰, P＆G 등 글로벌 기업들에 대한 사례를 통해 일반적인 기업들이 답습하고 있는 오픈 이노베이션 활동의 관행 및 한계를 극복하기 위한 방안을 살펴본다. 

1. R＆D 차원이 아닌 전사 차원으로 

상당수 기업들은 오픈 이노베이션을 기술 혁신 활동 중심으로 인식하고, 연구소 조직 및 기술 개발 프로젝트 차원으로 그 대상을 설정하고 이를 발굴하는 활동을 하고 있다. 물론 잘못된 방향성은 아니다. 체스브로 교수 또한 오픈 이노베이션을 ‘내부 혁신을 가속하고, 기술을 발전시키기 위해 내외부 아이디어를 모두 활용하고, 가치를 창출하기 위해 내외부의 시장 경로를 모두 활용하는 것’으로 정의하면서 기술 혁신을 강조하고 있다. 

하지만 기술 중심 또는 연구소 중심의 오픈 이노베이션 활동은 다음과 같은 문제점을 초래한다. 첫째, 전사적 합의와 리더의 중요성 인식이 부족해 오픈 이노베이션에 대해 과감한 투자나 큰 가치 부여를 하지 않는다는 것이다. 이러다 보니 R＆D 실행 조직이 자율권을 갖지 못하고, 어느 정도 검증되고 빠르게 상품화할 수 있는 기술 중심으로 투자하게 된다. 다시 말해 혁신의 잠재력은 있으나 리스크가 큰 기술에 대해서는 주저하게 된다는 것이다. 둘째, 기술적 차별화 관점으로만 접근하다 보니 시장이나 사업에 대한 통찰이 부족해 진정한 고객 관점의 혁신을 어렵게 만든다. 따라서 오픈 이노베이션의 대상 범위를 기술 혁신 중심에서 제품이나 사업 모델 혁신 등으로 넓혀 나갈 필요가 있다. 이를 바탕으로 연구소 차원을 넘어서 기업 전사 차원의 혁신 활동으로 합의하고, 경영진의 실제적이고 적극적인 참여를 유도하는 것이 필요하다. 

오픈 이노베이션의 대명사라 할 수 있는 P＆G는 CEO가 직접 C＆D(Connect ＆ Development) 전략의 비전을 전사에 명확하게 전달하는 한편, 목표 달성 시 내외부 기술에 상관없이 성과 평가에 반영하고, 그 성공 사례를 공유하고 있다. 또한 혁신＆지식 담당 부사장이 C＆D 전략의 비전 수립과 실행, 평가 등을 총괄하고 있으며, 사업부별 C＆D 리더를 두고 혁신＆지식 담당 부사장과 긴밀한 커뮤니케이션을 하고 있다. GE의 경우 전사적인 상상력 돌파 프로그램을 마련하여 탑-다운(Top-down) 방식의 지식 경영으로 신 사업 모델을 만들어 내고 있다. 또한 경영진들이 의무적으로 매년 세 차례 이상의 새로운 아이디어를 제안하면 CEO가 심층 검토하여 프로젝트화하고 이를 지원한다. IBM의 경우 자사의 오픈 이노베이션 프로그램에서 선별된 아이디어를 ‘Insight Phase’라는 회의체에서 논의하는 시스템을 운영하고 있다. 해당 회의체에서는 CEO급 인원들이 모여 이들의 통찰을 반영하여 실제 사업화 방안을 구상·평가하고 있다. BASF의 경우 오픈 이노베이션 전담 조직인 ‘BASF New Business GmbH’를 독립 자회사로 별도 운영하여, 신 사업 분야 및 중장기 기술을 발굴·육성하고 있다. 

2. 외부 이전에 내부 오픈 이노베이션부터 

오픈 이노베이션을 수행하는 기업들의 또 다른 관행은 그 혁신의 대상을 자사 외부에서 찾는 데 초점을 두고, 외부 네트워킹 강화와 이를 위한 조직·시스템 구축에 집중하고 있다는 것이다. 하지만 외부 자원에 대한 오픈 이노베이션에 앞서 자사 내부에서 조직 간, 프로젝트 팀 간, 개인 간 오픈 이노베이션을 활성화시키는 것이 필요하다. 

기업 내부의 원활한 커뮤니케이션과 협업이 우선되어야 하는 이유는 다음과 같다. 첫째, 조직이 비대해지고 복잡해지면서 기업 내부 자원을 제대로 활용하지 못할 수 있고, 중복 투자가 발생할 수 있다는 점이다. 내부의 오픈 이노베이션 활성화는 이러한 문제점을 축소·극복할 수 있게 한다. 둘째, 기업 자신도 미처 파악하지 못한 숨겨진 자산(Hidden Asset ; ‘Finding Your Next Core Business’, Chris Zook, HBR, 2007 )을 발굴하고 이를 핵심 역량으로 발전시킬 수 있다는 점이다. 여기서 숨겨진 자산은 ▼과소 평가된 사업 기반(미개발 인접영역, 핵심 지원 조직, 소외된 조직 및 제품), ▼미개발된 대고객 통찰력(인식 못한 세부 시장, 독특한 고객 관계, 미활용된 데이터 및 정보), ▼방치되었던 역량(숨겨진 기업 역량, 타 사업부의 비핵심 역량, 타 역량 강화 촉매 역량) 등을 들 수 있다. 셋째, 조직 내 어디에서 무엇을 잘 하는지, 어디에서 소화할 수 있는지를 잘 알고 있어야 탐색·발굴한 대상을 제대로 활용할 수 있기 때문이다. 

오픈 이노베이션에서 앞선 기업들은 내부의 오픈 커뮤니케이션과 자유로운 아이디어 제안 활동, 사내 집단 지성 활용 등을 통해 자사 내부의 오픈 이노베이션을 잘 정착시키고 있다. IBM의 경우 ‘Think Place’라는 일종의 내부 혁신 포럼을 만들어 동료가 제시한 아이디어를 서로 공유하고 평가하는 활동을 하고 있다. 동료가 낸 아이디어를 상호 검증하면서 내부 커뮤니케이션을 활성화하고 아이디어를 발전시킬 수 있다는 강점을 지닌다. 구글은 전사적 협업을 권장하는 ‘Peer Bonus’ 제도를 운영하고 있다. 이는 자신의 업무를 도와주거나 프로젝트에 크게 기여했다고 판단되는 동료에게 보너스를 주는 제도로 팀 간의 협업을 장려하기 위한 것이다. 또한 각 분야의 내부 전문가가 누구인지 전사적으로 어떤 프로젝트가 진행되는지를 구글 사이트를 통해 바로 알 수 있게 하고 있으며, 업무 시간의 20%를 업무 외 다른 분야를 들여다 보는 데 쓰도록 하는 ‘20% 룰’ 을 통해 창의적인 아이디어를  발휘할  수 있게 한다. 구글 맵스, 지메일 등 대부분의 히트상품이 ‘20% 룰’에서 발현되었다고 한다. 3M은 상사 보고나 허락 없이 자유로운 개인 연구를 인정하는 내부 오픈 이노베이션 제도를 운영하고 있다. 인텔은 ‘인텔연구위원회’를 구성하여 내부 개발 중인 기술을 모두 통합·관리하고, 이를 바탕으로 오픈 이노베이션에 대한 전략 방향을 수립하고 있다. 

3. ‘기존 박스 채우기’에서 ‘기존 박스 벗어나기’로 

오픈 이노베이션 전략 유형은 크게 2가지로 분류할 수 있다. 첫째, ‘기존 박스 채우기’ 전략으로 오픈 이노베이션 대상물과 그 컨셉을 내부에서 미리 설정하고, 해당 기술이나 역량을 가진 업체를 찾아 일대일 협업을 통해 발전시키고 직접 사업화하는 방식이다. 많은 기업들은 오픈 이노베이션을 통해 빠른 성과 달성을 원하기 때문에 ‘기존 박스 채우기’ 전략을 주로 구사하고 있다. 기업 내부의 필요성이 분명하기 때문에 그 대상만 정확히 발굴하면, 어느 정도의 성과는 보장되기 때문이다. 둘째, ‘기존 박스 벗어나기’(Out of Box) 전략으로 오픈 이노베이션 대상과 그 컨셉 자체를 외부로부터 수용해서 설정하고, 다자간 협업을 통해 이를 발전·구체화하며, 직접 사업화하는 방식이다. 

2가지 전략 유형 모두 의미와 가치가 있는 방식이지만, 성공 가능성과 성과 측면에서 그 차이는 존재한다. ‘기존 박스 채우기’ 전략은 탐색·발굴 대상이 비교적 분명하고, 기존 기술이나 사업 패턴의 틀 안에서 오픈 이노베이션 대상을 찾는 경우가 많다. 때문에 성공 확률이 상대적으로 높은 반면, 혁신의 잠재력은 떨어진다. 경우에 따라서는 스피드와 생산성 향상에 초점을 두는 방향으로 변모할 수 있다. 반면 ‘기존 박스 벗어나기’ 전략은 당장 상품화할 대상을 찾는 것도 아니고 기업 자신도 어떤 대상이 제안될 지 모르기 때문에 성공 확률은 상대적으로 낮지만, 기존과는 차별화된 아이디어가 발현될 수 있어 혁신의 잠재성은 높은 편이다. 

최근 오픈 이노베이션에서 앞선 기업들은 크라우드 소싱(Crowd Sourcing)을 활용한 집단 지성 프로그램을 활발히 도입하여 ‘기존 박스 벗어나기’ 방식의 오픈 이노베이션을 진정한 혁신의 수단으로 활용하고 있다. 어차피 내부의 아이디어만으로는 기존 틀을 깨트리고 차별화하는 데 한계가 있기 때문이다. IBM은 이노베이션 잼(Innovation JAM)이라는 크라우드 소싱 프로그램을 운영하고 있는데, 이는 신 사업 아이디어 발굴, 사회적 이슈 해결 방안 모색, 비즈니스 컨설팅 활용 등을 목적으로 하고 있다. 이는 하나의 주제를 놓고 IBM 임직원 및 그들의 가족, 다양한 분야의 전문가, 고객, 컨설턴트, 비즈니스 파트너 등이 참여하는 세계 최대의 온라인 토론프로그램이다. 이슈 사항에 대한 토론은 경우에 따라서는 3~4일 동안 이어지기도 하며, 참여 인원이 40만명에 이르기도 한다. IBM측에서는 원활한 토론과 아이디어 생성을 위해 토론 주제별로 카테고리와 키워드를 미리 제시하고 이와 관련된 자료와 통계를 미리 제시하고 있으며, 중재자를 선정하여 참여자들의 활동을 모니터링하고 참여를 촉진시켜 토론의 맥락을 유지하도록 지원한다. 통합 대중교통 정보시스템, 빅 그린 혁신, 지점 없는 은행, 3D 인터넷, 지능형 건강관리 지불시스템 등의 아이템들이 이노베이션 잼을 통해 발굴·사업화되어 성과를 내고 있다. 

GE의 경우 ‘Idea Competition’이라는 집단지성 활용 프로그램을 운영하고 있다. 2011년 에너지·스마트·그리드 관련 아이디어 발굴에 ‘Idea Competition’ 프로그램을 활용했는데, 최종 선정된 5개 아이디어에 대해 각각 10만불의 연구지원기금과 GE 멘토링 기회를 부여했다. 또한 유방암 진단 관련한 아이디어 발굴에도 이를 활용하여 40개국 200개 기관에서 총 500여 개의 아이디어를 제안 받은 바 있다. 

‘기존 박스 벗어나기’ 방식의 오픈 이노베이션이 잘 정착되기 위해서는 단기 성과 중심에서 벗어나 리스크를 적극 수용하고, 실패를 통해 배울 수 있다는 마인드가 우선되어야 한다. 핵심 역량은 기업 내부에서 자체 개발하고, 비핵심 역량 중심으로 오픈 이노베이션 대상을 찾는다는 자세도 버려야 한다. 특히 외부에 있는 혁신적인 대상을 찾아, 내 것으로 만드는 데만 초점을 두어서는 안 된다. 내재화하는 것이 빠른 시장 성과로 이어질 수 있다는 관성을 버리고, 적절한 외부 공급자·파트너 네트워크를 구축해 이들과의 상호 윈-윈(Win-win)관계를 유지하면서, 이를 지속적인 오픈 이노베이션 역량으로 발전시켜 나가는 것이 필요한 것이다. 

4. 남들과 다른 시각 배양과 차별적 활용 능력 강화 

오픈 이노베이션의 성공 요건 중 하나는 남들이 미처 파악하지 못한, 또는 쉽게 못 찾고 있는 차별화된 대상을 빠르게 발굴해 이를 내부 역량으로 활용하는 것이다. 이를 위해서는 어디에, 어떤 기술이나 아이디어가 있는지를 감지할 수 있는 폭넓은 외부 네트워크와 검색망이 필요하기 때문에 많은 기업들이 벤처 또는 벤처 캐피탈, 국내외 대학, 연구기관, 기술 중계 및 컨설팅 기관 등과 같은 오픈 네트워크를 구축·확장하고 있으며, 자체적인 오픈 이노베이션 전담 및 발굴 조직을 두고 탐색·발굴 활동을 강화하고 있다. 물론 탐색·발굴 역량 및 네트워크를 강화하기 위한 투자는 계속 이루어져야 한다. 하지만 남들이 다 중요시하는 대상은 포섭하기 위한 경쟁이 심하고, 이미 다른 기업들과 관계를 형성했거나 그 대안을 마련해 두었을 가능성이 높다. 즉 포섭에 엄청난 비용이 들거나 포섭하더라도 그 차별성이 퇴색될 우려가 있는 것이다. 따라서 남들과 다르게 볼 수 있는 능력이 더욱 중요할 수 있다. 특정 현상이나 오픈 이노베이션 대상에 대해 어느 정도의 가치가 있음을 판별하는 능력, 남들이 외면하는 대상에 대해서도 숨어 있는 차별적 가치를 포착해 내는 통찰력 등이 그것이다. 

더불어 탐색·발굴한 대상을 잘 활용하는 능력도 중요하다. 조직내 어느 인력 또는 부서가 이를 잘 개선·발전시킬 수 있는지를 꿰뚫고 있는 능력, 이를 내부에서 훌륭히 소화하거나 발전시키는 역량 등이 그것이다. 이러한 역량이 잘 구축되어 있다면 앞에서 살펴본 ‘기존 박스 벗어나기’ 방식의 오픈 이노베이션이 더욱 힘을 얻을 수 있을 것이다. 인텔은 ‘인텔연구위원회’를 통해 오픈 이노베이션 대상을 발굴하기 이전에 그 활용 방안에 대한 구체적인 계획을 먼저 수립한다. 또한 ITD(Intel Capital Technology Day) 등의 개최를 통해 투자 대상에 대한 모니터링 및 사후 관리를 철저히 하고 있다. 이는 연간 60~70일 동안 전세계적으로 개최하는 행사로 투자한 벤처 기업들과 인텔의 파트너 회사들을 연결시켜, 벤처 기업들의 기술 혁신과 사업화에 큰 도움을 주고 있다. P＆G는 오픈 이노베이션 대상의 성공적인 활용을 위해 아이디어 연결자(Idea Connector) 성격의 외부 사업 개발팀을 두고 있다. 이는 혁신의 중개 조직으로서 리스크가 낮은 아이디어는 기존 사업 조직에 이관하고, 리스크가 높은 아이디어는 퓨처워크(Future Work)라는 신사업 개발 조직에 이관한다. GE의 경우 GE Ventures 및 GE내 전문가들을 통해 오픈 이노베이션 파트너 및 벤처들의 상품화·사업화 방안을 지원하고 검증하는 역할을 맡기고 있다. 

빠르게 변화하는 세상, 다양성과 불확실성이 높아지는 상황에서 기업 내부의 제한된 자원과 시각으로는 도저히 차별성과 혁신성을 발휘하기 힘들어지고 있다. 기존 틀을 벗어나 남들과 다른 시각 및 통찰을 확보하고 외부 자원을 제대로 활용하기 위한 역량을 강화하는 것이 더욱 절실해지고 있다.  <끝>