◎비즈니스 모델 혁신에 성공한 기업들

LG경제연구원 '비즈니스 모델 혁신에 성공한 기업들'

시장의 경쟁이 치열해지고 소비자의 판단 기준이 매우 엄격해진 오늘날 경쟁 상대와의 차별화를 이루고 살아남기 위해서는 소소한 변화들이 아닌 근본적인 변화가 필요하다. 기업들은 비즈니스 모델 혁신을 통해 소비자들에게 제공할 수 있는 가치를 증대시킬 수 있을 것이다. 

비즈니스 모델 혁신들 

총성 없는 전쟁터와 다름없는 오늘날의 시장 상황에서 기업들은 고객에게 조금 더 가까이 다가가고 선택을 받기 위해 제품 차별화에 많은 노력을 기울인다. 그러나 차별화 요인으로 부각시킬 수 있는 부분이 갈수록 줄어들고 있는 것이 오늘날의 현실이다. 제품 차별화 이외에도 비즈니스 프로세스 차별화를 꾀하거나 마케팅이나 유통의 차별화를 시도하기도 한다. 그런데 이러한 노력도 분명 결실이 있긴 하지만 프로스트 & 설리번에서 발표한 자료에 의하면 지난 10년간 기업 가치를 가장 크게 축적 할 수 있도록 해준 부분은 다름 아닌 비즈니스 모델 혁신이었다고 한다. 그만큼 비즈니스 모델 혁신은 기업의 성과를 좌우하는 매우 중요한 요소로 볼 수 있다. 비즈니스 모델 혁신은 다양한 방법으로 구현될 수 있으며 어느 한 두 가지 방식으로 요약될 수 없는 부분이 분명 존재한다. 사면초가 상황에서도 빛을 발하는 비즈니스 모델의 무한한 가능성과 그 임팩트에 대해 살펴본다. 

● 고객의 비용 부담 최소화: Pay as you go 

① ESCO 비즈니스 모델은 Pay as you go 방식을 훌륭하게 실현한 비즈니스 모델 혁신의 대표적인 사례이다. 

ESCO는 Energy Service Company의 약자로 다양한 에너지 절감 프로젝트를 수행하거나 건물 레트로피팅, 에너지 인프라 아웃소싱, 전력 공급 및 리스크 관리 등의 포괄적인 에너지 솔루션을 제공한다. 우리가 흔히 알고 있는 에너지 절감형 형광등부터 시작해서 공조시스템에 이르기 까지 빌딩의 여러 구성요소들에 대해 빌딩 소유주들이 갖고 있는 선투자에 대한 부담은 상당히 크다. ESCO는 이를 획기적으로 줄일 수 있는 비즈니스 모델을 제시하였다. 즉, 빌딩 소유주에게 에너지 절감 솔루션을 제안하고 사업이 성사되었을 경우 에너지 절감분에 대한 수익 공유 및 투자비 회수 등을 통해 빌딩 소유주의 초기 투자금을 최소 화하도록 한 것이다. 과거에 에너지 절감형 형광등이 개발되었을 때 에너지 절감 효율성이나 뛰어난 성능에도 불구하고 시장은 생각만큼 늘어나지 않았다. 아무리 제품이 우수하다 하더라도 이를 도입하는 측에서는 초기 투자 비용에 대해 고민하지 않을 수 없기 때문이다. 그러나 에너지 절감분으로부터 나오는 이익을 공유하는 ESCO 방식이 도입되면서 시장이 폭발적으로 성장할 수 있었다. 비즈니스 모델의 변화만으로도 신제품에 대한 시장의 수요를 확장시킬 수 있다는 것을 보여주는 좋은 사례이다. 

② Netafim이라는 기업은 농작물의 재배량에 기초해서 계약하는 방식으로 Pay as you go 를 실현한 대표적인 사례이다. 

물과 관련된 통계에 의하면 전세계에 존재하는 물 중에서 인간이 사용 가능한 물은 0.3%에 불과하다고 한다. 이 0.3% 중에서 70%가 농작물 재배에 활용되는 것으로 알려져 있다. 이러한 시장을 공략한 기업이 Netafim이다. 이 회사는 부족한 물을 활용해서 곡물 수확량을 극대화하겠다는 미션을 갖고 관련 기술들을 개발해왔다. Netafim은 농작물의 뿌리에만 수분을 공급하는 형태인 Drip Irrigation이라는 방식을 개발할 수 있었다. 이는 결과적으로 더 적은 양의 비료를 사용토록 하며 더 효율적으로 농작물 재배를 가능케 해주는 혁신적인 방식이다. 그러나 언제나 그러하듯 이러한 큰 장점에도 불구하고 관련 시장으로 진입하는데 어려움을 겪게 된다. 즉, Netafim은 성능이 뛰어난 관개 장비 및 기술을 보유한 기업이었으나 기술에 대한 소비자의 확신이나 거대한 초기 비용 부담으로 인해 어려움에 봉착했던 것이다. 그러나 이러한 위기는 기회로 작용하였다. Netafim은 농작물의 재배량에 기초해서 계약하는 방식으로 (면적당 농작물 재배량에 따라 시스템 구축 비용을 산정하는 방식으로 시스템 구축 효과가 확실해야만 활용 가능한 방법) 비즈니스 모델을 전환하면서 1996년 매출 미화 1억 8 천만 달러에서 2008년 6억 달러를 뛰어넘는 성과를 달성했으며, 2011년에는 미화 8억 달러 이상의 매출을 기록하며 크게 성장하고 있다. 재배 농가의 기술에 대한 불확신과 투자 비용을 꺼리게 되는 문제에 대한 근본적인 해결책을 제시한 비즈니스 모델이라 할 수 있겠다. 

● 소비자의 요구에 빠르고 저렴하게 : Build to order / Fast Fashion 

③ 델 컴퓨터는 Build to order 방식을 컴퓨터 제조업에 도입하면서 기성복처럼 만들어져 시장에 판매되고 있던 컴퓨터 제품들의 시장 판매 방식 및 대응 사이클을 획기적으로 바꾸면서 기존 업체들과 차별화된 비즈니스 모델을 창출한 사례이다. 

델 컴퓨터는 마이클 델이 자신이 다니던 대학교 기숙사에서 시작한 것으로도 유명한 컴퓨터 제조 업체이다. 델 컴퓨터는 기존 컴퓨터 시장에서는 존재하지 않았던 Build to order 방식을 도입하면서 재고를 줄이고 고객 커스터마이징 역량을 극대화해서 성공한 비즈니스 모델 혁신 사례이다. 그러나 이러한 모델에도 리스크는 분명 존재했다. Build to order는 고객이 사양을 선택한 뒤 주문을 완료하면 델은 이를 조립해서 완성된 제품을 인도하는 방식이었다. 이러한 방식이 성공하기 위해서는 델은 시간과 싸워야 했으며 이는 곧 충분한 부품 재고를 보유하고 있어야 한다는 제약 사항을 의미하기도 했다. 이러한 부품 재고 비용은 약점이 될 수도 있었다. 그러나 델 컴퓨터는 일부 원가 상승에도 불구하고 빠른 고객 대응이라는 쪽에 더 무게를 두고 선택과 집중을 했으며 이는 우리가 알고 있는 델 컴퓨터의 성공 신화를 창조하게 되는 원동력이 되었다. 부품 재고가 부족해서 고객의 요구사항을 들어주지 못해 잃게 되는 사업 기회가 부품 재고 축적을 통해 나타나는 비용 상승을 상쇄하고도 남게 된 것이다. 더구나 이는 완성품 재고나 매장을 통한 유통 비용과는 비교가 안 될 정도의 수준에 불과하다. 

델은 최근 시대의 변화에 맞춰 또 다른 비즈니스 모델 혁신을 이루지 못해 어려움을 겪고 있다. 그러나 그렇다고 기존 업계의 관행을 과감하게 깨고 시도를 했던 초기 델 컴퓨터의 혁신 사례의 의미가 퇴색되는 것은 아닐 것이다. 

④ 스페인 Inditex의 Zara 패션 브랜드는 과거 패션업계에서 1년 이상 걸리던 신제품 출시 사이클을 4주로 단축시킨 패스트 패션(Fast Fashion)을 선보인 비즈니스 모델 혁신 사례이다. 

통상적으로 패션 업계에서는 미리 내년에 유행할 것 같은 디자인을 패션쇼 등을 통해 세상에 공개하고 차기 년도 의류 라인업을 출시해 왔다. 이것은 하나의 업계 관행이었고 해가 지나면서 소비되지 못한 의류 제품들은 2차, 3차 할인 등을 통해 소비자에게 다가갔다. 이러다 보니 초기 의류 상품에 미판매 제품의 처리 비용까지 첨가되면서 의류 제품은 으레 원가대비 높은 소비자가격을 달고 시장에 출시되는 경우가 많았다. 그러나 Zara의 경우 업계의 관행을 과감하게 깨고 저비용의 신속한 시장 출시를 지향하는 패스트 패션을 선보였다. Zara의 가장 큰 강점은 시장 니즈를 빠르게 파악하여 이를 의류 제품 제작에 실시간으로 반영할 수 있는 시스템을 갖추었다는 것이다. 매장에 있는 POS 시스템을 통해 고객이 선호하는 디자인의 옷이 어떠한 것인지 파악할 수 있도록 하였다. Zara의 디자이너들은 세계 각국 매장에서 들어온 고객 정보와 시장 조사 정보를 바탕으로 2주 만에 패션을 재창조해 내면서 2주 후에는 매장에 새로운 의류 컬렉션을 선보인다. 시장 조사, 디자인, 생산, 운송, 매장 진열 등의 기본적인 과정은 타의류 업체들과 동일하지만 각 단계별로 소요되는 시간이 매우 짧다는 점에 주목할 필요가 있다. Zara는 고객 니즈 조사 과정이 채 몇 시간도 걸리지 않는다. 기존의 시장 조사 방식과 비교했을 때 이는 매우 혁신적이다. 

Zara는 모든 제품을 소량만 생산한다는 원칙을 갖고 있다. 일반적으로 의류업체들은 히트상품의 재고가 바닥나는 것을 두려워하기 때문에 가능한 많이 생산하려고 한다. 반면, Zara는 모든 의류 제품들의 소량 생산 원칙을 통해 재고를 줄이고 세일 등으로 인해 발생하는 수익성 악화를 최소화 하는데 보다 초점을 맞추고 있다. 동시에 소량 생산 원칙은 디자인이 실패했을 경우를 대비한 하나의 위기 관리 방법이라고도 할 수 있다. 이러한 소량 판매와 희소성이라는 두 가지 요소들은 결과적으로 한번 매장에 발을 들인 고객들이 지갑을 내일이 아닌 오늘 열도록 하는 요소로 작용한다. 이는 매장 방문 인구를 구매 고객으로 탈바꿈 시키는 Zara만의 독특한 전략인 동시에 성장의 원동력이 되고 있다. 

● Cost to Zero 지향: 사용자 지불 비용 0 

⑤ 구글은 무료 검색 엔진을 제공하고 광고 수익을 통해 이윤을 창출하면서 모두가 윈-윈 할 수 있는 혁신적인 비즈니스 모델의 좋은 사례를 보여주고 있다. 

일반 사용자들이 구글의 검색 엔진을 사용하는데 드는 비용은 0이다. 인터넷 접속만 된다면 언제 어디서든 구글의 검색 엔진을 사용할 수 있다. 구글의 성공은 혁신적인 검색 성능을 지닌 검색 알고리즘과 이에 대한 전세계 사용자들의 수요가 있었기에 가능했다. 사용자들은 무료로 검색엔진을 사용하고 기업들은 맞춤형 광고를 할 수 있게 되었다. 기존에 TV, 잡지 등을 통해 불특정 다수인 일반 대중들에게 특화되지 못한 메시지를 전달할 수 밖에 없는 ATL (Above the line) 방식과는 또 다른 차별화된 광고 방식이다. 사용자에게는 비용이 들지 않지만 정말 필요로 하는 최고의 서비스를 제공하고 이를 통해 형성되는 거대한 Traffic을 활용하여 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 모델은 사용자와 광고주 그리고 구글에게도 모두 윈-윈 할 수 있게 하는 비즈니스 모델인 것이다. 

● Investment to Zero: 투자 및 재고비용 최소화 

⑥ 영화 대여 체인인 Blockbuster는 기존의 영화 대여 모델에서 이해관계자 모두가 윈-윈 할 수 있는 수익 공유형 모델로 전환하면서 초기 구매 비용을 절감 (투자 비용 절감) 할 수 있는 비즈니스 모델을 실현하였다. 

90년대 당시 영화 제작사들은 비디오 대여점들에 비디오 테이프를 개당 미화 60달러 정도에 판매를 했었다. 그리고 일반적으로 대여점들이 일회 대여료로 약 3달러 정도를 받았다. 대여점 입장에서는 20회 정도는 고객에게 대여를 해야 겨우 투자비를 회수할 수 있었던 것이다. 게다가 아무리 인기가 높은 영화라 하더라도 물리적인 제약 때문에 대여된 테이프는 고객이 반납하기 전까지는 추가 수입을 가져다 주지 않는다는 한계를 지닌 비즈니스 모델이었던 것이다. 그리고 인기가 높은 영화는 테이프를 추가 구매해서 물량을 늘려야 하는 어려움이 있었고 1~2개월 후에는 고객들이 찾지 않게 되는 악순환으로 대여점 입장에서는 고스란히 재고 비용으로 남게 되었다. 이러한 경영상의 어려움을 Blockbuster는 영화 제작사와 수익을 공유하는 혁신적인 비즈니스 모델 도입으로 타개해 나가게 된다. 초기에 영화 테이프를 구매할 때 대여점은 단 몇 달러 정도만 지불하고 실제 대여를 통해 들어오는 수익에 대해 5대 5로 제작사와 수익을 공유하는, 당시에는 존재하지 않았던 혁신적인 모델을 도입한 것이다. 이렇게 될 경우 대여점은 단기간에 여러 개의 테이프를 들여올 수 있고 더 많은 고객이 대여를 함으로써 수익이 올라가게 된다. 제작사는 1~2개의 테이프를 팔아 실현할 수 있었던 것 보다 더 큰 수익을 올릴 수 있게 된다. 결과는 대성공이었다. Blockbuster는 기존 시장 점유율 25%에서 불과 2년만에 38%까지 확대시킬 수 있었다. 그만큼 혁신적인 비즈니스 모델이 기업의 성과에 큰 영향을 끼친다는 것을 증명한 사례이다. 

그러나 Blockbuster는 인터넷의 보급으로 인한 시장의 변화와 이에 기반한 Netflix와 같은 강력한 경쟁 상대의 등장에 적극적으로 대응하지 못해 결국 큰 어려움을 겪고 파산했다. 하지만 혁신적인 비즈니스 모델 변화를 통해 수익성을 증대시키고 시장 구도에 변화를 몰고 온 점은 높이 평가해야 할 것이다. 

● 선택과 집중: Concentration의 위력 

⑦ 2011년 The Economist Innovation Award를 수 상한 인도의 Narayana Hrudayalaya 병원은 심장 수술에 특화하는 비즈니스 모델 혁신을 통해 선진국인 미국이나 인도 내에 있는 다른 사립병원들보다도 저렴하면서 높은 수술 성공률을 보이고 있다. 

이 병원의 수익률은 7.7%인데 반해 미국 평균은 6.9%이다. 게다가 수술 후 30일 이내 사망률이 미국 평균 1.9% 대비 Narayana는 1.4%에 불과하여 매우 우수하다는 것을 알 수 있다. 이 병원에서 시술하는 관동맥 우회로 이식술(coronary artery bypass graft surgery)의 평균 수술비는 미화 2천 달러인 것에 반해 인도의 타 사립병원에서는 미화 5천 달러, U.S. Medicare 평균 미화 2만 달러에서 4만2천 달러에 달한다. 2008년이 병원에서 시행한 관동맥 우회로 이식술은 총 3,174건으로 Cleveland Clinic의 1,367건과 Massachusetts General Hospital의 536건 보다 월등히 높다는 것을 알 수 있다. 이러하듯, 이 병원은 하나에 집중하면서 비용을 줄이고 효율성을 높일 수 있었다. 기존 종합병원들이 다양한 분야를 다루다 보니 여기에 수반되는 고가의 장비, 각각의 분야에 특화된 의료진, 병원 유지비용 등 원가 측면에서 전문병원 대비 비용 열세에 처할 수 밖에 없었다. 그러나 Narayana Hrudayalaya 병원은 심장 수술에만 특화하면서 규모의 경제를 이룰 수 있었고 이는 병원 유지비용을 기하급수적으로 낮출 수 있는 원동력이 되었다. 그리고 심장전문의들이 심장 수술만 집도하면서 축적되는 수술 노하우 및 기술, 심장 질환 환자 케어 역량 등이 합쳐져 수술 성공률은 물론 수술 후 환자들의 회복력 또한 우수한 것으로 분석되고 있다. 때로는 선택과 집중이 사업 다각화 대비 리스크 요인을 동반할 수는 있겠지만, Narayana Hrudayalaya 병원처럼 선순환 구도에 들어서게 될 경우 경쟁 상대들이 쫓아올 수 없는 엄청난 경쟁력으로 작용할 수 있다는 것을 잘 보여준다. 

● 고객 중심의 사고: Offering의 재구성 

⑧ Southwest Airlines는 고객 관점에서 가장 큰 불편함이 무엇인지를 적극적으로 파악해 이를 비즈니스 모델로 실현한 대표적인 사례이다. 

기존 대형 항공사들은 운영 효율성을 높이기 위한 방법으로 Hub 도시 중심으로 운항을 해왔다. 이로 인해 승객들은 중간 Hub 공항에서 다시 다른 항공편으로 갈아타야 하는 불편함을 감수해야 했다. Southwest는 도시와 도시를 바로 연결하여 운행하는 Point to point 방식을 도입하면서 기존 항공사들이 추구하던 Hub and spoke 방식에서 과감하게 탈피하였다. 이는 고객 관점에서 어떠한 불편이 있고 어떠한 니즈가 있는지를 분석하는 것에서부터 시작될 수 있었다. 그리고 고객들에게 저렴한 비용으로 가고자 하는 목적지로 곧바로 갈 수 있게 하기 위해 기내식 등 단거리 여행에서 불필요하다고 생각되는 부분을 정리하면서 원가 경쟁력 또한 갖출 수 있게 되었다. 항공기 기종을 중단거리용 보잉 737로 통일한 것은 물론이다. 식사, 라운지, 좌석 선택, 허브 연결 등이 제한된 대신에 Southwest는 고객들에게 정시 출발, 낮은 요금, 근거리 서비스를 제공하면서 가치를 창출하게 되었다. 비즈니스 모델 혁신은 고객의 불편함을 이해하고 이를 해결하기 위해 고민하는 것에서부터 시작된다. 

● Lock-in 효과를 통한 지속적인 수익 확보 

⑨ 질레트는 Lock-in을 통해 고객과의 연결고리를 지속적으로 가져가면서 추가적인 구매를 유도하는데 성공한 비즈니스 모델을 선보였다. 

질레트는 면도기 제품을 판매하면서 면도날을 지속적으로 구매하도록 고객을 자사 제품에 Lock-in 시키는 전략으로 큰 성공을 거두었다. 기존 시장에 존재하던 일회용 면도기는 1회 또는 2~3회 사용하고 나면 버리는 것으로 소비자들은 생각하고 있었다. 여기서 질레트는 더욱 고급스러우면서 면도날을 교체할 수 있는 제품을 선보이게 된다. 그러면서 자연스럽게 추가적인 판매를 지속적으로 유도하면서 고객을 자사 제품에 Lock-in 시키는 비즈니스 모델을 완성하게 된다. 

이러한 비즈니스 모델은 프린터 업계에 까지 확산되어 오늘날 프린터를 비교적 저렴한 가격에 제공하면서 잉크 카트리지에서 수익을 창출하는 방식이 자리잡게 되었다. 

성공한 비즈니스 모델도 계속 진화시켜 나가야 이외에도 비즈니스 모델 혁신의 종류는 많이 있으며 계속 진화하고 있다. Red Ocean으로 보이던 시장이 사업 모델을 달리 적용하면 전혀 다른 모습의 시장이 될 수 있다. 그러나 Blockbuster나 델 컴퓨터의 사례에서도 볼 수 있는 것처럼 중요한 것은 한 두 차례 비즈니스 모델을 혁신했다고 그것이 지속 가능한 성공을 보장해주지는 않는다는 사실이다. 기업이 얻고자 하는 성공 비즈니스 모델은 시장 트렌드, 경쟁 상황, 소비자 요구의 변화에 따라 지속적으로 진화되어야 하며, 그렇지 못할 경우 결국 도태된다는 것을 보여주고 있다. 시장의 경쟁이 치열해지고 소비자의 판단 기준이 매우 엄격해진 오늘날 경쟁 상대와의 차별화를 이루고 살아남기 위해서는 작은 변화와 개선만으로 부족할 때가 많다. 큰 틀을 깨는 노력이 필요하며 이는 새로운 비즈니스 모델에 대한 끊임없는 고민과 혁신을 통해서 달성할 수 있을 것이다.  <끝>