◎한국 화학산업의 불황, 경기 사이클의 문제 아니다

LG경제연구원 '한국 화학산업의 불황, 경기 사이클의 문제 아니다'

한국 화학산업의 경기침체가 3년 이상 길어지면서 불황의 장기화에 대한 우려가 높아지고 있다. 중국 수요나 글로벌 산업경기를 불황의 원인으로 해석하는 시각도 있지만, 글로벌 화학기업들의 경영실적은 양호한 수준으로 발표되고 있어, 한국 화학기업의 실적 부진을 글로벌 산업 경기 탓으로 돌리기는 어렵다. 현재의 불황은 범용제품 위주인 한국 화학산업의 구조적 경쟁력 문제에 따른 것으로 보인다. 동아시아 역내 수요 성장이 둔화되고 있는데다 중국의 현지기업, 중동 등 저가원료 기업들과의 경쟁은 심화되고 있다. 또한 고기능 제품이나 고부가가치 정밀화학 산업에서 선진국 기업과의 기술력 격차를 좁히지 못하는 것도 중요한 문제이다. 

유럽과 일본의 화학기업들은 90년대 이후 내수 침체와 범용사업에서 후발기업의 거센 추격으로 경쟁력 위기를 경험한 바 있다. 이중 BASF는 한발 앞선 포트폴리오의 최적화 및 고도화 실행력으로, 일본의 도레이는 솔루션 전략으로, 솔베이는 사업의 질을 중요시하는 구조 전환으로 위기를 극복하면서 양호한 사업 성과를 지속하고 있다. 반면 일부 일본 종합화학 기업들은 위기를 인식하고 극복하기 위한 노력은 추진했지만, 근본적 문제를 해결할 만큼 실행력이 담보되지 못하면서 성장이 정체되고 평균 수익성이 하향되는 위기상황이 지속되고 있다. 

최근 한국 화학기업들의 불황은 과거 유럽·일본 화학기업들이 경험한 근본적 경쟁력의 위기와 유사하게 전개되고 있다. 유럽·일본 기업들의 사례를 보면 표준화된 해결방안은 없다. 각 기업의 사업영역과 규모, 보유 역량에 따라 전략 방향과 실행 방식은 다르게 설정될 수 있다. 과거의 성공 경험에 안주하지 않고, 중장기적으로 지속가능한 사업 영역과 운영 방식을 찾아 철저하게 실행하는 추진력이 중요하다. 한국 화학기업들이 현재의 어려움을 변화와 혁신의 출발점, 전화위복의 계기로 만들어야 할 것이다. 
  

< 목 차 > 

1. 한국 화학산업 불황의 근본 원인
2. 유럽/일본 화학기업의 위기 대응 사례
3. 시사점 
  

한국 화학기업들이 ‘차·화·정(자동차, 화학, 정유)’ ‘칠공주’ 등으로 불리면서 국내외 투자자들에게 뜨거운 블루칩으로 부상한 적이 있었다. 불과 3~4년전이다. 그런데 최근 한국 화학기업들을 바라보는 투자자와 언론의 시선은 냉담하게 식어 있다. 석유화학기업뿐 아니라 화학섬유, 전자소재, 신재생에너지 등 다각화된 화학기업까지 대부분 화학기업들의 실적이 2011년 하반기 크게 악화된 이후 부진을 면치 못하고 있기 때문이다. 
  

1. 한국 화학산업 불황의 근본 원인 
  

한국 화학산업의 불황에 대해서 크게 세가지 이슈가 원인으로 언급된다. 첫번째는 ‘중국 수요’이고, 두번째는 ‘글로벌 화학경기’, 세번째는 한국 화학산업의 ‘근본적 경쟁력’이다. 내부와 외부 요인이 혼재된 상황에서 모든 이슈가 어느 정도의 설명력은 가지겠지만, 우선 현 상황을 관통하는 가장 중요한 원인은 무엇인지 생각해 보자. 

① 중국 화학 수요의 침체? 

2000년대 이후 중국 수요는 세계 화학산업의 성장을 이끌어 가는 주된 동력이 되었다. 실제로 세계 화학산업 수요(금액기준) 성장에서 중국 성장이 차지하는 비중은 2003~2007년 21% 수준에서 2008~2012년 59% 수준으로 급증하였고, 2009년 세계 화학수요가 10% 감소할 때도 중국수요는 12% 성장하면서 그 존재감을 과시했다. 이에 따라 전세계 화학기업들은 중국 수요상황에 관심을 집중하고, ‘중국 수요경기 = 세계 수요경기’로 인식하게 되었다. 

이런 상황에서 두자리수 성장을 거듭하던 중국의 수요 성장률이 2011년 이후 빠르게 둔화되자, 수출기업들과 트레이더들 사이에서는 “수요가 실종되었다”는 말이 자주 언급되었다. 중국발 수요실종을 재고 누적과 중국 정부의 긴축정책에 따른 일시적 현상으로 이해하고, 수요회복을 기대하는 전망이 매년 반복되었다. 그러나 정말 중국의 화학 수요가 침체되었고, 향후 개선이 가능할까? 

현재 발표되고 있는 중국의 화학 수요 관련 지표들을 보면 경제성장률이나 산업생산 증가율, 플라스틱제품 생산 증가율 모두 과거 고속(9~10%대) 성장에서 중고속(7~8%) 성장으로 자연스럽게 연착륙하고 있을 뿐, 특별히 침체되었다고 보기 어려운 수준이다. 2009~2010년 강력한 경기부양책 이후 자동차 생산량이나 가전 생산량 등에서 잠시 급등락이 있었지만, 이것도 2013년부터는 두자리수 전후 성장률로 정상화 되었다. 즉 중국 화학산업의 주요 수요지표는 전체적으로 정부의 “신창타이(뉴노멀)” 정책기조에 부합하는 수준으로 조정되는 과정이라고 해석할 수 있다. 

또한 범용석유화학의 수요 통계를 봐도 비슷한 해석이 나온다. 수요성장률이 과거 과열 수준인 15% 전후에서 7%대로 하락했지만, 특별한 침체라고 보기는 어렵다. 다만 이 통계에서도 중국의 범용 석유화학 수입량은 2010년 39백만톤에서 정체되어 있다. 이 때문에 對중국 수출기업이나 중국의 트레이더는 수요가 정체되었다고 느낄 수 있다. 정확하게는 중국의 생산능력 증가에 따른 자급률 상승으로, 수입수요가 정체 또는 감소한 것이다. 

결국 중국 화학 수요의 전체적인 흐름은 중국 경제의 ‘뉴노멀’에 부합하는 조정기 과정으로 침체라고 보기는 어렵다. 반대로 해석하면 현 상황에서 개선의 여지도 크지 않다고 말할 수 있다. 

② 세계 화학산업 경기의 침체? 

최근 한국 화학산업의 불황을 해석하는 또 하나의 이슈는 ‘글로벌 화학 경기’이다. 유럽 경기 침체가 장기화되고 중국의 화학 수요성장률은 하향 조정되는 반면, 미국 화학기업들이 셰일혁명으로 가동률을 올리면서 공급은 증가하여, 전반적 산업 경기가 침체 국면이라는 것이다. 글로벌 산업경기가 중요한 요인이라면 한국 화학기업만의 문제가 아니기 때문에, 현재의 불황을 외부 환경요인으로 해석할 수도 있다. 

현재 정말 글로벌 화학 경기는 ‘침체기’일까? 글로벌 주요 화학기업들의 경영성과를 보면 지금이 화학경기 싸이클의 침체 국면이라고 보기 어려운 실적들이 발표되고 있다. C&EN이 매년 집계 발표하는 글로벌 Top 50 화학기업들의 수익성을 보면, 과거 21년간 평균 영업이익률은 9.3% 수준이었는데 2013년 영업이익률은 10.3%로 평균 이상이고, 추세도 2012년에서 개선되고 있는 모습이다. 물론 셰일혁명으로 원료 및 에너지 비용에서 크게 유리해진 미국 화학기업들의 호실적이 크게 기여하고 있다. 그러나 유럽 및 일본 화학기업들의 수익성도 근래 저점이었던 2008~2009년보다는 회복되어 평년 수준의 실적을 기록하고 있다. 유럽 화학기업들의 경우 내수시장 수요 부진이라는 부담요인은 있지만, 후발기업들과 차별화 되는 고부가가치 사업영역 과점으로 우량한 성과를 내는 것으로 분석된다. 또한 글로벌 화학기업들의 2014년 상반기 실적도 2013년과 유사한 수준의 양호한 실적이 발표되고 있다. 

또한 글로벌 화학기업들의 이러한 경영성과는 기업가치 변화에도 그대로 반영되고 있다. 원가경쟁력 강화와 사업구조 고도화가 동시에 실현되고 있는 미국 화학기업의 경우 사상 최고 수준의 기업가치를 보이고 있고, 사업 환경은 어렵지만 성공적인 사업구조 고도화로 양호한 성과를 내고 있는 유럽 화학기업도 기업가치를 유지하고 있다. 반면 일본의 화학기업들은 사업 고부가화를 위한 노력은 여전하지만, 종합화학 기업들의 평균 수익성 저하 추세로 기업가치 상승이 제한 받고 있다. 한국과 대만 화학기업들의 경우에는 과거 누렸던 중국시장 특혜가 소멸된 상황에서, 수익성이 악화되고 기업가치가 레벨다운 된 뒤 회복되지 못하고 있는 상황이다. 

이와 같이 글로벌 화학 경기 침체 이슈는 주로 동북아 지역 화학기업들에 국한된 문제로서, 글로벌 화학산업 전체 이슈라고 보기 어려운 상황이다. 

③ 한국 화학산업의 국제경쟁력 위기? 

최근 한국 화학기업의 불황을 산업 구조적인 경쟁력 약화의 측면에서 볼 수도 있다.  자원보유국의 저가원료 설비가 증가함에 따라 원가 경쟁력이 약화되고 있고, 고부가가치 사업부문에서는 선진국 기업과의 기술력 격차가 지속되고 있다. 

한국 화학산업(협의의 의미로 석유화학과 정밀화학 기준으로 작성, MTI Code 21과 22의 합)의 무역구조를 보면 2013년 기준 수출 612억달러에, 수입 390억달러로 약 222억달러의 무역수지 흑자를 기록하고 있다. 흑자 규모만으로 보면 상당히 경쟁력 있는 산업으로 보이는데, 내용을 보면 해석이 달라진다. 석유화학에서는 314억달러의 흑자를 기록하는 반면, 정밀화학에서는 92억달러의 무역수지 적자를 기록하고 있다. 석유화학 제품은 수출입 단가가 모두 평균 1,500달러 수준의 범용제품이지만, 정밀화학 제품의 수출 단가는 1,800달러인 반면 수입단가는 3,400달러에 이르는 고부가 화학제품이다. 특히 전체 정밀화학 수입의 12%, 20억달러 이상을 수입하는 도료/잉크와 접착제, 디스플레이용 재료 수입은 평균 수입단가가 톤당 19,000달러에 이르는 초고가(High-end) 화학제품이다. 결국 장치설비 기반의 범용 화학제품에서는 대규모 흑자를 기록하지만, 고급 기술력 또는 고객 맞춤형 서비스가 더해지는 고부가 화학제품에서는 큰 무역수지 적자를 기록하고 있는 것이다. 

또한 국가별 무역특화지수를 통해 국제경쟁력을 비교할 경우에도 유사한 결과가 도출된다. 석유화학에서는 중국과의 무역특화지수만 0.87로서 절대적 우위를 차지하는 반면, 자급능력을 갖춘 일본이나 미국, 독일과의 무역특화지수는 모두 음수로 경쟁력이 열위인 것으로 평가된다. 정밀화학 제품에서는 중국을 비롯해서 미국·유럽·일본 주요 교역국과의 무역특화지수가 대부분 음수로 국제경쟁력에서 열위를 나타내고 있는데, 특히 독일과 일본, 미국과의 무역특화지수는 마이너스 0.5 이하로 경쟁력 격차가 큰 것으로 나타나고 있다. 즉 석유화학에서 중국과 같은 후발국과의 무역에서는 큰 흑자를 기록하면서 경쟁우위를 나타내고 있지만, 선진국과의 무역, 특히 고부가 정밀화학에서는 무역수지 적자를 나타내면서 경쟁열위에 있는 것으로 분석된다. 

종합적으로 볼 때 현재 한국 화학기업들의 성과부진은 ‘중국 수요’나 ‘글로벌 화학경기’ 같은 외부요인 보다는, 한국 화학산업의 ‘구조적인 경쟁력 위기’라는 내부요인이 훨씬 중요하고 설득력 있는 원인이라고 할 수 있다. 
  

2. 유럽/일본 화학기업의 위기 대응 사례 
  

과거의 유럽/일본 화학기업과 현재의 한국 화학기업 

과거 90년대 초중반부터 시작된 유럽/일본 화학기업들의 경쟁력 위기 상황과 2010년대 이후 본격화된 한국 화학기업의 경쟁력 위기 상황은 여러가지 측면에서 유사점이 있다. 

우선 원료(feedstock) 경쟁력은 서유럽과 일본, 한국기업 모두 열위에 있다. 화학산업 원료는 상당부분이 석유와 천연가스, 석탄이고 일부 규소(실리콘) 등의 광물이 포함되는데, 서유럽, 일본, 한국은 화학의 기초 원료 수입국가들이다. 원료에서는 경쟁력을 가지기 어렵다. 특히 2000년대 중반 이후 중동과 중국, 미국 등 국가에서 저가원료가 적극적으로 활용되면서, 이들 지역의 원료 약점은 더욱 부담요인으로 작용하고 있다. 

역내 또는 내수시장의 저성장 진입도 시기상의 차이만 있을 뿐 유사하게 진행되고 있다. 서유럽과 일본의 화학수요는 90년대부터 경제성장률 이하의 저성장이 시작되었고, 2000년대부터는 제로 또는 마이너스 성장기로 접어들었다. 한국의 경우에도 순수 내수시장은 1995년 이후 저성장기에 진입했지만 인접시장인 중국의 고성장으로 역내 시장 성장률이 견조하게 유지되었는데, 2010년 이후부터 역내 시장이 실질적인 저성장기에 진입했다고 할 수 있다. 

글로벌 경쟁구도의 변화도 범용 사업에서 우월적 지위가 약화되는 비슷한 패턴이 나타난다. 80년대까지 글로벌 화학 시장은 서구 및 일본기업들이 과점적 지위를 누리면서 성장을 주도했으나, 90년대 이후 한국, 대만 등 신흥공업국 석유화학산업이 빠르게 성장하면서 범용제품에서 서구와 일본 화학기업들의 시장지위는 점차 약화되기 시작했다. 이러한 모습은 2000년대 후반 동북아 시장에서 반복되고 있다. 주요 대상 시장은 중국 석유화학시장이고 과점적 공급 국가는 한국과 대만, 일본기업이었는데, 2000년대 후반부터 시장 주도권이 초대형 현지기업(Sinopec, Petro China)과 중동기업으로 이전되고 있다. 이에 따라 한국 석유화학기업도 제 2의 내수시장이라고 자부해오던 중국시장에서 그 위치가 점차 약해지고 있다. 

그러나 유럽/일본 화학기업과 한국 화학기업 사이에는 중요한 차이가 있다. 기업의 출발 사업이 다르고, 이에 따라 기초사업 역량 및 사업구조가 크게 다르다. 대체적으로 유럽/일본의 화학기업들은 19세기후반 ~ 20세기초반에 염료, 비료, 제약, 소다회 등 정밀화학 사업으로 시작했다. 이후 50년대부터 석유화학 사업을 추가했다. 유럽의 BASF, Bayer, 솔베이, DSM, 일본의 미쓰비시화학, 스미토모화학, 신예츠화학 등 다수의 기업들이 여기에 속한다. 이들은 범용사업의 위기가 시작된 90년대에 이미 사업들이 다각화되어 있었고, 위기 이후 다양한 옵션으로 전략적 선택이 나누어졌다. 반면 한국 화학기업은 대부분의 기업이 70~80년대에 석유화학에서 출발했다. KCC나 OCI, 삼성정밀화학 등 출발이 다른 기업들이 일부 있지만, 매출 규모가 큰 화학기업들 대부분이 석유화학사업에 뿌리를 두고 있다. 한국의 화학기업들은 중국 수요와 과감한 자본투자에 기반하여 범용 석유화학 중심으로 성장을 지속했고, 2000년대에 들어서야 스페샬티 및 가공사업으로 다각화를 시도하고 있다. 그러나 차별화되는 핵심 기술력과 소량다품종 사업역량 부족으로 대부분 여전히 범용 석유화학사업 중심 구조를 유지하고 있어, 위기 상황에서 선택 옵션이 다양하지 못하다. 

유럽/일본 화학기업의 성공적인 위기 극복 사례 

90년대 유럽/일본 화학기업들은 우월한 기술력과 안정적인 사업구조를 보유하고 있었지만 분명 어려운 사업환경을 맞고 있었다. 범용 사업과 기능성 사업에서는 후발기업의 추격이 거세지고, 고부가가치 화학사업에서는 범용사업을 정리하고 온 선진 화학기업들간의 경쟁이 가열되었기 때문이다. 유럽/일본 화학기업들의 위기는 현재에도 지속되고 있다. 다만 성공적으로 위기를 극복하고 있는 기업들은 어려운 사업 환경에서도 꾸준히 경쟁우위를 유지하면서 양호한 실적을 기록하고 있다. 성공적으로 위기를 극복하는 기업들의 핵심 역량 또는 전략적 판단은 무엇이었을까? 

BASF ; 한발 앞선 포트폴리오 전략과 철저한 실행력 

화학사업은 기초 소재 사업으로서 제품 라이프싸이클(life-cycle, 수명주기)이 긴 특성 때문에 사업의 큰 방향성은 어느 정도 예측할 수 있고, 이에 기반한 포트폴리오 관리도 가능하다. 그러나 범용사업의 큰 경기싸이클은 전략적 판단을 어렵게 만들고, 대규모 설비장치는 중요한 퇴출장벽(exit barriers)으로 작용 한다. 또 정밀화학 및 고부가 사업은 기술력과 고객기반이라는 축적하기도, 객관적으로 평가하기도 어려운 무형자산들 때문에 사업을 평가하는 판단이 힘들 수 밖에 없다. 이때문에 많은 화학기업들이 핵심 전략과제로 포트폴리오 조정을 말하지만, 적절한 시기에 성공적으로 실행한 기업들은 많지 않다. 

이러한 측면에서 BASF의 한발 앞선 체계적인 포트폴리오 관리와 철저한 실행력은 많은 기업들에게 모범사례로 꼽히고 있다. BASF는 오래 전부터 글로벌 메이저 화학기업이었지만 지금처럼 양적 질적 측면에서 독보적 화학기업으로 성장한 것은 90년대의 사업체제 정비와 2000년대 초반의 본격적인 구조변화와 미래 성장엔진 육성 이후부터 이다. 

구체적으로 보면 90년대 중반 BASF는 범용 석유화학 비중이 큰 사업구조로는 경쟁우위를 가지기 어렵다고 보고, 포트폴리오 이전을 위한 설비 효율화와 경쟁사와의 사업교환(Swap) 등 구조 정비를 추진했다. 이후 '03년 위르겐 함브레히트 회장이 취임하면서, 새로운 비전과 ‘BASF 2015’ 전략을 수립하고 포트폴리오 고도화를 강도 높게 추진했다. 즉 섬유(2003)와 범용플라스틱 지분(PE/PP, 2005), 스티렌계열(PS/ABS, 2010) 등은 매각 또는 분사했지만, 고부가 스페샬티 기업인 시바스페샬티(2008)와 코그니스(2010) 인수에 90억달러 이상을 투자하는 등 전략에 부합하는 성장을 위해 기업을 인수해 나갔다. 함브레이트 전임회장은 이러한 과정을 “자신을 최적화 하는 작업”이라고 하면서, “기업의 최종 목적은 존속이며, 지속가능성을 높이기 위한 방법은 최적화를 통해 거대 리스크에 맞서는 힘을 키우는 것” 이라고 설명한다. 즉 경쟁이 치열한 화학시장에서 지속적인 사업 포트폴리오 개선을 통해 우위를 유지하는 것을 CEO의 가장 큰 역할과 책임으로 인식한 것이다. 그 결과 BASF의 사업성과는 최근 10년간 연평균 8%대의 매출성장률과 8%와 12% 범위의 영업이익률을 지속하고 있다. 

BASF의 포트폴리오 관리 방식은 매 5년 단위로 향후 10년의 사업 전망에 기초하여 전체 사업(Strategic Business Unit, 2010년 기준 약 80개)을 Green, Yellow, Brown, Red의 네 단계로 구분하고, 각 단계별로 부여된 미션과 전략방향에 따라 사업별 실행전략을 수립하는 것이다. 그리고 매년 실행을 점검 하면서, 차기 전략방향과 포트폴리오 재조정을 체계적으로 준비한다. 이때 Green으로 구분된 사업에 대해서는 전사 차원의 전폭적 지원아래 M&A 등 과감한 투자를 적극 검토하며, Yellow로 구분된 경우 사업 확장보다는 글로벌 시장 지위를 유지하기 위한 노력에 중점을 두고 자원을 배분한다. 반면 성장이 둔화되고 경쟁우위 약화로 미래 예상 수익성이 기준 이하가 되면, Brown 사업으로 분류해 투자를 중지하고 현금흐름 최적화에 집중하면서 장기적인 구조조정 계획을 수립한다. 

이러한 포트폴리오 전략 실행의 핵심은 내부 R&D와 설비투자, 사업 매각 및 인수를 유기적으로 조합하는 것이라고 볼 수 있다. BASF는 2000년부터 10년간 성장의 60%는 자체 기술개발과 설비투자에 의하여, 40%는 In-organic Growth (M&A)에 의하여 실행했고 이 비율은 향후에도 유지하겠다고 발표하고 있다. 

도레이(Toray) ; 기술을 넘어 솔루션으로 - 소재의 범용화 극복법 

사업의 범용화, 차별화 축소를 극복하는 방법으로 솔루션 전략을 선택한 기업들도  있다. 기술에 서비스가 부가된 맞춤형 솔루션 제공을 통해 후발기업의 모방이나 가격경쟁을 극복하고, 사업모델의 확장(고객 또는 제품)을 통해 선순환의 성장을 추구하고자 노력하는 것이다. 

소재 솔루션 전략의 대표적 성공기업으로 일본의 도레이를 꼽을 수 있다. 도레이의 솔루션 전략은 이미 보잉과 에어버스 비행기에 탄소섬유강화플라스틱(CFRP)을 적용하여 장기공급 계약을 체결하고, 유니클로와 공동으로 히트텍을 비롯한 다양한 스마트 섬유를 지속 개발하는 등 가시적 성과를 거두고 있다. 

최근 도레이가 소재기술과 솔루션으로 새로운 시장을 개척하기 위해 노력하는 분야는 CFRP의 자동차 시장 적용이다. CFRP는 자동차 경량화를 위해서 필요한 소재임에도 불구하고, 높은 소재비용과 가공 기술의 어려움 등으로 여전히 제한적 범위에서만 적용되고 있다. 이러한 점에 착안한 도레이는 2008년 ‘오토모티브 센터’라는 자동차소재 솔루션 허브를 설립했다. 도레이 그룹, 부품 생산 기업, OEM 자동차 기업 등과의 공동 개발 프로젝트를 총괄하고, 미래형 자동차 부품/소재 기술 개발을 집약할 수 있는 중심 조직을 만든 것이다. 도레이는 이를 통해 벤츠 등과 자동차 부품을 공동 개발하고 있고, 2011년에는 자체적으로 컨셉카 티웨이브 AR1 (TEEWAVE, Toray Eco Efficient Wave Advanced Roadster)를 선보이기도 했다. 핵심은 모노코크(monocock)라고 불리는 상용차의 Body를 생산하는 가공기술이다. 도레이는 수지전이성형(Resin Transfer Molding)이라는 고속 성형기술을 개발하여 자동차 대량 생산시 복합소재 가공의 어려움을 극복할 수 있는 솔루션을 찾은 것이다. 한국과 중국 섬유기업들도 탄소섬유(CF, carbon fiber) 생산에 뛰어드는 상황에서 탄소섬유 만으로는 경쟁이 어렵다고 판단하고, 자동차 메이커와 공동 노력으로 차별적 고부가 시장을 만들고 선점하겠다는 전략으로 해석할 수 있다. 

솔베이(Solvay) ; 사업구조의 획기적 전환 - 양보다는 질로 승부 

초대형 화학기업은 다각화 구조에서도 경쟁 규모가 되지만, 매출 10조원 전후의 중견기업은 다각화 사업구조를 보유할 경우 경쟁이 치열해질때 어떤 사업도 우월적 지위에 오르지 못할 위험이 있다. 따라서 2000년을 전후로 유럽의 중견 화학기업들 중 다수가 선택과 집중을 통해 특정 사업 영역을 육성하는 전략을 추진했다. 솔베이의 경우 과거 플라스틱과 정밀화학, 제약이라는 사업구조에서 후발기업의 모방이 어렵다고 판단되는 정밀화학사업으로 집중, 정밀화학/스페샬티 기업으로 변신한 대표적 기업이다. 

구체적으로 솔베이는 2000년대초까지는 폴리에틸렌(PE)과 폴리프로필렌(PP)이라는 범용 플라스틱사업을 보유하면서, 폴리비닐수지(PVC)에서는 유럽 최대 기업이었다. 그러나 이러한 사업들이 유럽에서는 지속적인 성장이 가능하지 않다고 판단하고 대변신을 추진했다. PE, PP를 매각하면서 정밀화학과 고기능플라스틱 사업을 강화하고, 2011년에는 프랑스 로디아를 인수하면서 정밀화학과 스페샬티 사업의 범위를 더욱 확장시켰다. 이와함께 대형사업 인수에 따른 재무건전성 보완을 위해서, 최근 PVC 마저 3년 후 매각 가능을 전제로 한 이네오스(유럽의 범용 석유사업 통합기업)와의 JV를 설립했다. 솔베이는 더 이상 유럽 최대의 PVC 기업이 아닌, 글로벌 자원개발 특화 케미칼스(Oilfield Chemicals) 기업이자 최고급 바닐라향 첨가제 기업이 되었다. 

솔베이의 이러한 전략 실행은 두가지 점에서 높게 평가할 만 하다. 첫번째는 글로벌 Top 수준의 사업이라도 후발기업과 차별성을 갖기 어려울 경우 과감히 정리하고, 사업운영이 훨씬 어렵지만 차별화가 가능한 사업에 집중한다는 것이다. Ownership을 갖고 있지 않은 전문 경영인으로서는 선택하기 어려운 옵션이다. 두번째는 정밀화학/스페샬티 사업은 부가가치는 높지만 단일제품의 규모가 작아서 수십조원대 사업으로 만들기 어렵다는 인식을 바꾼 것이다. 솔베이는 작은 정밀화학 제품 사업들을 글로벌 최고로, 각 분야별 규모있는 사업으로 키우면서 결코 작지 않은 기업의 모습을 만들고 있다. 

신예츠화학(Shin-Etsu) ; 글로벌 시장에서 승부 - 우물 밖으로 나가라 

일본 화학기업이 서구 기업에 비해 가장 부족한 역량은 글로벌 사업 역량일 것이다. 서구기업은 사업 초기부터 여러 선진국 시장에 동시 진출했고, 한국과 동남아 등에도 상당수의 사업기반을 구축해 놓고 있다. 그러나 대부분 일본기업은 주로 싱가포르 등 동남아 지역에만 진출하고, 영어권 선진국 시장은 물론 중국시장 진출에도 소극적으로 대응했다. 이러한 글로벌화의 소극성으로는 원료(Feedstock) 패러다임이 변하고 고객 밀접성이 더욱 중요해지는 사업환경에서, 운신의 폭이 좁아질 수밖에 없다. 

신예츠화학은 다른 일본 화학기업과는 다르게 사업 초기부터 글로벌 사업기지를 구축하고 환경변화에 맞추어 지역별 전략을 선택적으로 전개해 왔다. 이를 통해 대부분의 기업들이 저수익을 기록하는 PVC사업에서도 고수익 구조를 유지하고 있다. 일본기업들이 내수시장 점유율 확대와 사업 다각화에 주력하던 80년대부터 신예츠 화학은 PVC-클로르알칼리를 글로벌 대륙별로 수직계열화 된 생산기지를 구축했다. 이후 비용에서 가장 큰 비중을 차지하는 원료(에틸렌)와 유틸리티(전기)의 저가 소싱이 가능하고, 내수시장이 큰 미국을 중심으로 확장전략을 추진해왔다. 때마침 미국 셰일혁명으로 원료와 전기비용 우위 이점이 더욱 커지면서 수익성이 상승했다. 추가 설비투자도 추진 중이다. 

신예츠화학의 PVC 사업 성공에는 글로벌 사업역량 이외에도 클로르알칼리의 수직계열화를 통한 수익 안정성 구축과 셰일혁명이라는 행운도 작용했다. 그러나 원료와 시장기반이 중요한 화학사업에서 아시아 화학기업으로서는 드물게 최적의 글로벌 사업기반을 구축하고 운영하고 있다는 점에서 높게 평가할 만하다. 

일본 종합화학 기업의 위기극복 지연 사례 

화학산업은 다양한 산업의 기초 소재·재료로 꾸준한 성장이 지속되고 고정비 부담이 적어서, 규모 있는 기업이 갑자기 망하는 경우는 드물다. 그러나 경쟁력 약화가 진행되는 상황에서 명확한 전략과 실행력으로 극복하지 못할 경우, 점진적인 수익성 하향화는 불가피하다. 또 이렇게 수익성이 하락하게 되면 성장을 위한 규모 있는 자본력을 축적하기 어렵고, 미래를 준비하는 R&D도 위축되기 때문에 더욱더 위기극복의 동력은 약해진다. 

최근 일본 화학기업들의 경영성과를 보면 위기가 극복되고 있는 기업들과 위기 극복이 지연되는 기업으로 양분화가 나타나고 있다. 성과가 양호한 기업들 중에서는 특정 사업 영역에서 확실한 글로벌 Top 수준의 경쟁력을 가지고 인접 사업 영역으로 확장하면서 성장과 양호한 수익을 달성하는 전문 화학기업들이 많고, 위기극복이 지연되는 기업들은 대체로 일본 전통의 다각화된 대형 종합화학기업들이 많다. 

이러한 일본 종합화학기업들에게서 보여지는 유사한 특징은 첫번째 과도하게 다각화된 사업구조이다. 거의 모든 화학기업들이 석유화학과 기능성소재, 정밀화학/IT재료까지는 기본으로 보유하고, 여기에 제약과 헬스케어소재, 농화학, 무기소재, 필름/쉬트 등 가공소재까지 선택적으로 추가하고 있다. 과거 수십년 간 확장시킨 사업들을 그대로 지속하는 것이다. 이 기업들의 매출 규모는 보통 10~20조원대 수준인데, 이렇게 다양한 사업들이 공존한다면 개별 사업 규모는 글로벌 Top 수준의 기업과 양과 질적으로 격차가 클 것으로 추정할 수 있다. 

두번째, 표방하는 사업구조 변화가 추진력있게 실행으로 연결되지 못한다는 것이다. 기업마다 약간의 차이는 있지만 거의 모든 종합화학 기업들이 범용사업 비중을 낮추고 고부가 사업 육성과 신성장동력 확보 의지를 밝혀 왔다. 그러나 기존의 사업 운영 관성과 사업구조 변화에 대한 내부 저항, 소극적인 구조개편 추진 등으로 사업구조 변화의 속도가 매우 더디게 나타나고 있다. 

대표적 사례로 일본 범용 석유화학산업의 구조재편 과정을 볼 수 있다. 90년대 중반 일본에서는 폴리에틸렌(PE)과 폴리프로필렌(PP) 산업에서 각각 14개 기업이 경쟁했는데, 지속적인 사업통합으로 2013년 기준 각각 8개 및 4개 기업 체제로 변했다. 그러나 통합된 기업들의 지분구조는 과거 사업하던 기업들의 지분이 대부분 그대로 있어서, 외형적인 경쟁기업 수는 줄고 규모는 커졌지만 실질적인 기업의 사업구조는 거의 변하지 않고 있다. 과거 유럽 석유화학산업이 철수하는(Exit) 기업과 통합하는(Consolidation) 기업으로 양분되던 모습과는 크게 다른 방식이다. 

세번째 글로벌 전략이 소극적이라는 것이다. 이때 글로벌 전략은 해외 생산설비를 어떻게 구축할 것인가 뿐만 아니라, 어떻게 시장별 특성에 적합한 글로벌 사업으로 육성할 것인가도 포함된다. 따라서 연구개발과 마케팅, 현지인력 활용까지도 고려되어야 한다. 일본의 종합화학기업들도 과거보다는 훨씬 공격적으로 글로벌 생산기지 구축이나 M&A 등 글로벌 확장 전략을 추진하지만, 서구 화학기업들의 글로벌 사업기반과 비교할 때에는 격차가 크다. 특히 고부가가치 사업일수록 지역별 수요 특성에도 차이가 있고 고객과의 밀접한 협력 및 맞춤형 제품 공급이 필요하기 때문에, 현지화된 사업기반을 통한 대응이 더욱 중요해지고 있다. 
  

3. 시사점 
  

유럽과 일본 화학산업의 위기와 도전은 지금도 지속되고 있다. 신재생에너지 육성으로 타 지역보다 더 높아진 에너지 비용에 엄격한 환경 규제, 내수시장의 불황 지속, 그리고 주 경쟁자인 미국 화학기업의 화려한 부활까지 이들 산업의 위기는 계속되고 있고 기업들의 위기 극복 노력은 현재 진행형이다. 이제는 한국의 화학산업도 유럽·일본 화학산업의 어려움을 ‘남의 일’로 볼 수 없는 상황이다. 

가장 중요한 출발점은 ‘위기 상황에 대한 명확한 인식’이다. 한국의 화학기업들은 위기에 식상함을 느낄 수 있다. 경쟁력에 대한 우려가 최근에 부상한 이슈도 아니고 과거 자주 언급되던 ‘중동 위기’가 중국의 수요 급성장으로 흡수된 경험도 있기 때문이다. 그러나 현재의 위기는 경기 순환적 불황에 따른 위기라기 보다는, 구조적인 경쟁력 위기의 성격이 더욱 강하다. 글로벌 화학기업들의 사례를 보면, 위기를 얼마나 정확하게 인식하느냐에 따라 실행전략의 수위와 추진력이 달라졌다. 어떤 기업은 조직내의 상당한 고통과 리스크를 감당하면서도 강한 추진력으로 새로운 변화를 시도 했고, 어떤 기업은 변동성 있는 경기상황에 일희일비 하면서 ‘버티기 전략’으로 시간을 끌다가 점차 경쟁에서 도태되기도 했다. 어떤 변화가 왜 필요한지에 대해 명확한 점검이 필요하다. 

변화의 방향과 성격은 기업마다 차이가 크다. 기업별 사업구조와 규모, 보유 역량, 지향점에 따라 전략 방향과 실행방식에는 큰 차이가 있을 수 있다. BASF는 한발 앞선 포트폴리오의 최적화 및 고도화 실행력으로, 일본의 도레이는 솔루션 전략으로, 솔베이는 사업의 질을 중요시하는 구조 전환으로 위기 극복 전략을 추진했다. 이처럼 각 기업마다 적합한 핵심 전략과 변화의 방향을 선택하고, 일관되게 지속적으로 추진하는 실행력이 필요하다. 

이때 주의해야 할 것은 ‘활동적 타성(active inertia)’에 빠지지 않는 것이다. 활동적 타성은 런던비지니스스쿨의 도널드 설(Donald Sull) 교수가 ‘파괴적인 환경 변화에 직면해서도 과거에 성공을 거둔 행동이나 조치를 가속화 하는 조직의 경향’을 가리키는 표현이다. 그는 활동적 타성이라는 늪에 빠진 조직의 행동 양식으로 “그들은 계속해서 반 걸음만 내딛는다. 회사가 안고 있는 근본적인 문제를 해결하기에는 턱없이 모자란 반 걸음, 그러나 무언가를 열심히 하고 있다는 확신을 갖게 하기에는 충분한 반 걸음만 내딛는다”고 설명한다. 위기를 인식하고 변화를 추구할 때, 여러가지 추상적인 전략들을 나열하고 미흡하게 실행하는 ‘반 걸음’의 유혹에 빠지지 않도록 주의해야 할 것이다. 

일본 후지필름은 2000년대초 매출의 절반 이상을 차지하는 사진필름 시장이 매년 크게 축소되고 적자사업으로 전환되는 위기를 겪었다. 그러나 헬스케어 및 산업용 고부가 필름시장을 개척하고 제록스와의 제휴를 통한 ‘문서솔루션(Document Solution)’ 사업을 출범하면서, 매출은 크게 성장하고 영업이익률도 6% 수준을 유지하고 있다. 후지필름의 사례를 보면 위기가 심각하다고 기업 운명이 더 암울한 것은 아니라는 것을 알 수 있다. 얼마나 과감하고 절실하게 위기극복 전략을 실행하는가에 따라 기업의 미래는 바뀔 수 있다. 한국의 화학기업들도 과거의 성공 경험과 기존 사업방식에 안주하지 않고, 중장기적으로 지속가능한 사업 영역과 운영방식을 찾아 하나씩 변화의 노력을 시작해야 할 것이다. 한국 화학기업들이 현재의 어려움을 변화와 혁신의 출발점, 전화위복의 계기로 만들어야 할 것이다.  <끝>