◎'신흥 저가 업체의 공세를 차단하라'

LG경제연구원 '신흥 저가 업체의 공세를 차단하라'

신흥 글로벌 도전자 100대 기업 jpg 150x129 13.9 KB jpg 300x257 41.4 KB jpg 479x411 20.8 KB 글로벌 건설시장의 국가별 점유율 추이 (%) jpg 150x64 7.9 KB jpg 300x128 23.3 KB jpg 567x241 14.8 KB

(서울=뉴스와이어) 2007년04월15일-- 자국 시장의 치열한 경쟁에서 살아남은 신흥 저가 업체들이 글로벌 시장 공략을 본격화하고있다. 이들의 저가 공세를 방어하기 위한 전략을 선진 업체의 사례를 통해 알아보자.

브라질, 러시아, 인도, 중국 등 신흥 성장 시장을 지칭하는 브릭스(BRICs)라는 용어는 이제 우리에게 꽤나 친숙한 단어가 되었다. 브릭스는 높은 경제성장률, 많은 인구, 풍부한 자원 등으로 인해 전 세계가 주목하는 시장이다. 그리고 높은 시장 매력도 만큼이나 경쟁 역시 매우 치열한 시장이다. 전 세계 모든 기업들이 경쟁하는 브릭스 시장에서 ‘나홀로 독주’ 하는 기업을 찾아보기는 힘들다.

무엇보다도 신흥 시장에서 글로벌 기업을 압박하는 것은 로컬 시장에 대한 높은 이해도, 유통 지배력 등을 바탕으로 저가 공세를 펼치는 로컬 기업들이라 할 수 있다. 이들 기업 가운데 몇몇 기업은 글로벌 기업과의 치열한 경쟁 속에서 안정적인 시장 점유율을 확보하며 경쟁력을 입증하였다. 이제는 이런 경쟁력을 바탕으로 아시아, 북미, 유럽 등 글로벌 시장으로 활동 영역을 확대하며 선진 기업들에게 역공을 취하고 있다.

물론 신흥 저가 업체들의 글로벌 공세가 어제오늘의 일은 아니었다. 하지만 얼마 전 국내에서 ‘샌드위치 위기론’ 이 제기되면서 중국, 인도 등 신흥 강자에 대한 경계심이 부쩍 높아지고 있다. 글로벌 시장에서 주목받고 있는 신흥 강자들의 현황을 살펴보고 이에 대한 대응 방안을 알아보자.

신흥 시장 기업들의 글로벌 약진 이어져

매년 매출액 기준으로 글로벌 상위 500대 기업을 선정하는 Fortune Global 500을 살펴보면 브릭스 국가 기업들의 약진이 뚜렷하다. 2000년 FortuneGlobal 500에 선정된 브릭스 기업의 수는 중국 12개, 브라질 3개, 러시아 2개, 인도 1개 기업을 포함하여 총 18개 기업에 불과하였다. 그러나 2005년에는 중국 20개, 인도 6개, 러시아 5개, 브라질 4개등 총 35개 기업이 리스트에 이름을 올렸다. 불과 5년 만에 두 배 가까이 성장한 것이다(LG주간경제911호,「 급변하고 있는 글로벌 초우량 기업의 판도」참조)

2006년 세계적인 컨설팅 기관인 보스턴 컨설팅그룹(Boston Consulting Group, 이하 BCG)은「The New Global Challengers」라는 보고서를 발표하였다. BCG는 자체 선정한 12개의 신흥 성장 국가의 기업들 중 매출 규모, 글로벌 매출 비중, 글로벌화정도 등을 고려하여 100개의 신흥 글로벌 도전자(100 Emerging Global Challengers) 기업을 선정하였다.

신흥 글로벌 강자로 부상하고 있는 100대 기업 중 중국 44개, 인도 21개, 브라질 12개, 러시아 7개기업을 포함, 브릭스 기업은 총 84개 기업들이 포함돼 있었다. 가장 빠르게 성장하고 있는 브릭스 시장의 기업들이 역시 가장 먼저 글로벌시장에 도전장을 내밀고 있는 것이다. 이들 기업들은 가전, 자동차, 철강, IT 서비스, 에너지 등 다양한 분야에서 글로벌 기업으로의 도약을 꾀하고 있다.

‘Best for Price’전략으로 시장 잠식

흔히 ‘중국산’ 제품이라고 하면 ‘저가의 낮은 품질’ 을 떠올린다. 실제로 대부분의 중국 기업들은 로우엔드(Low-end) 제품으로 글로벌 시장 공략을 시작했기 때문에 저가 제품 이미지가 강한 것이 사실이다. 그러나 중국 기업들의 전략이 조금씩 바뀌고 있다. 저가 제품으로 이름을 알린 중국 업체들이 이제는 R&D 투자를 통해 상당한 품질 수준을 확보하거나 중가 이상 제품으로 라인업을 확대하며‘가격 대비 좋은 품질’로 고객들을 유혹하기 시작한 것이다.

중국 최대의 통신 장비 제조업체인 화웨이(Huawei)는 수 년 전만하더라도 시스코 시스템즈(CiscoSystems)의 디자인을 카피하는 수준의 저가 업체로 알려졌었다. 그러나 2005년 5억 달러 이상의 R&D 투자를 실시하는 등 꾸준한 기술 개발을 통해 품질 향상을 도모하였다. 그 결과 빠르게 성장하고 있는 VoIP(Voices overInternet Protocol) 장비 시장에서 글로벌 리더 위치를 구축하는 등 통신 장비 시장의 절대 강자인 시스코의 시장을 잠식해 나가고 있다. IBM의 아시아 전략 담당자인 스티븐 데이비슨(Steven Davidson)은 비즈니스 위크지와의 인터뷰에서 “시스코는 항상 자사 소프트웨어의 우수성을 강조하며 협상을 시작한다. 하지만 신흥 시장의 기업들이 절반 가격에 동등수준의 품질을 제공할 수 있다면 이를 더 선호할 것이다” 라고 밝힌 바 있다. 화웨이의 시장 경쟁력을 엿볼 수 있는 대목이다.

국내에도 잘 알려진 중국의 대표 가전업체인 하이얼(Haier)은 1999년부터 미국 시장을 공략하기 시작하였다. 소형 냉장고, 와인 쿨러 등 니치 제품으로북미 시장에 진출한 하이얼은 2005년 미국 냉장고시장에서 7억 5천만 달러의 매출을 올리며 3위 업체로 부상하였다. 하이얼은 최근 미국 시장에서 200달러~300달러 수준의 저가 라인업에서 벗어나 600달러~1500달러에 이르는 세탁기, 식기 세척기 등으로 업그레이드를 시작하였다. 이런 움직임은 북미 시장에서 프리미엄 전략을 구사하고 있는 우리 업체들에게도 적지 않은 부담을 줄 전망이다.

신흥 저가 업체의 공세, 어떻게 대응할 것인가?

우리 기업들은 이미 브릭스 시장에서 로컬 강자들과 힘겨운 싸움을 벌이고 있다. 중국 시장에서 낮은 수익성으로 고전을 면치 못하고 있는 우리 기업들의 이야기는 언론을 통해 종종 접할 수 있다. 로컬 강자들의 글로벌 시장 진출을 경계해야 하는 가장 큰 이유는 이들 기업들은 이미 경쟁이 치열한 시장에서 생존하는 방법을 터득한 기업이란 점이다. 글로벌 기업들의 브랜드 파워 및 제품 경쟁력뿐 아니라 로컬 업체의 저가 공세까지 견디며 시장 지배력을 확보했다는 점은 글로벌 시장에서도 든든한 경쟁 우위로 작용할 것이 분명하다.

그렇다면 가격 대비 품질로 무장한 신흥 업체의 공략을 어떻게 차단할 것인가? 시장 방어에 성공한 선진 기업들의 사례를 통해 신흥 저가 업체 대응을 위한 팁을 알아보자.

● 클럽 비즈니스를 강화하라

신흥 국가의 저가 업체들은 대개 로우엔드 시장에서 쌓은 가격 경쟁력을 무기로 글로벌 시장에 진출하여 점차 하이엔드 시장으로 확대해 나가는 전략을 구사한다. 물론 낮은 제품 경쟁력, 브랜드 이미지 열세 등의 이유로 이들 업체들이 단기간에 하이엔드 시장에서 두각을 나타내기란 쉽지 않은 일이다.

그러나 시간이 충분히 주어진다면 사정은 달라진다. 저가 업체는 끊임없이 선진 업체들이 장악하고 있는 중고가 시장의 문을 두드리고 있다. 한 번 물꼬가 트인다면 강점인‘가격 대비 품질’에 대한 고객의 수용도는 점차 증가할 수 있다. 이는 선진 업체들이 서서히 시장을 잠식당할 가능성이 증가한다는 것을 의미한다.

이에 대응하여 선진 업체들은 기술적으로 차별화가 가능한 분야에 대해 일정 수준 이상의 기업들에게만 사업 참여 기회를 열어주는 ‘클럽 비즈니스(Club Business)전략’ 을 구사하고 있다. 강자들간의 강력한 연합은 후발 업체들의 고가 시장에 대한 도전 의지 자체를 약화시킬 수 있다. 도마뱀이 꼬리를 자르고 도망치듯 최소한의 시장만 내어 주고 연합을 통해 확실한 방어벽을 구축한다면 적어도 몸통은 방어할 수 있을 것이다.

글로벌 건설 시장에서 중국 및 터키 업체들의 성장세가 눈부시다. 사회 인프라 구축 및 플랜트 공종을 중심으로 시장이 확대되고 있는 중동 및 아시아, 아프리카 지역에서 중국과 터키 업체들은 지속적으로 시장 점유율을 늘려가고 있다. 이들 기업들은 기술적인 차별화가 거의 없어진 도로, 철도, 일반 건축물 등 단순토목, 건축 분야뿐 아니라 석유화학, 정유 등 플랜트분야에서도 월등한 가격 경쟁력을 무기로 시장 지배력을 늘려 나가고 있다.

이렇게 무섭게 성장하고 있는 중국 및 터키 업체들도 GTL(Gas to Liquid, 액화가스생산) 플랜트 등 고부가가치 영역에서는 크게 힘을 쓰지 못하고 있다. GTL시장은 석유 에너지에 대한 의존도를 줄일 수 있어 고유가 장기화에 따라 세계적으로 주목받고 있는 공정이다. 유럽 및 일본의 선진 건설업체들은 GTL 사업입찰 시, 사업 경험이 있는 선진 업체간 컨소시엄을 강화하여 후발 업체의 진입을 최대한 차단하고 있다. 사업 경험이 곧 성과로 인정받는 건설 산업의 속성상컨소시엄 조건에 사업 경험을 포함시킨다는 것은 후발 업체를 ‘왕따’ 시키는 역할을 하는 것이다.

● 급격히 커진 덩치의 취약점을 공략하라

최근 신흥 국가에서 성장한 기업들은 글로벌 시장공략에 박차를 가하기 위해 M&A를 이용하는 모습을 종종 볼 수 있다. IBM의PC 사업부문을 인수한 중국의 레노보(Lenovo), 프랑스 톰슨의 TV 사업부를 인수한 중국의 TCL, 영국의 제철회사인 코러스를 인수하며 세계 6위의 철강 업체로 뛰어오른 인도의 타타제철 등이 그 예이다. 신흥 저가 업체들은 해외 시장에서 부족한 브랜드 인지도, 영업망 등을 한 번에 해결할 수 있는 대책으로M&A를 선호하고 있는 것으로 보인다.

그러나 M&A 이후의 시나리오는 예상과 다르게 흘러가고 있다. 2004년 12월 IBM PC 사업부를인수한 레노보는 미국 시장 점유율이 2005년 상반기 17.6%에서 2006년 상반기 16.0%로 떨어지는 등 성과 하락을 경험하고 있다. TCL은 2003년 톰슨TV 사업부를 인수한 이후, 만성적인 적자에 시달리다 지난 해 폴란드 공장 및 유럽 일부 마케팅 지사 폐쇄를 결정하는 등 대대적인 구조조정을 경험하였다.

이런 중국 업체의 M&A 실패 원인을 한마디로 요약한다면 글로벌 사업 수행 역량 부족이라고 표현할 수 있다. 이들 기업은 대부분 브랜드 인지도 보강, 글로벌 유통망 확보 등 눈에 보이는 성과에만 매달려 인수 합병을 추진하였다. 하지만 단시간에 글로벌 사업을 확대하는 과정에서 글로벌 오퍼레이션 역량 미흡, 특허 등 글로벌 스탠더드에 맞는 사업 수행 경험 부족, 중국 업체와의 결합에 따른 브랜드 하락 효과 등 다양한 약점들을 드러내고 있다. 이렇게 급격한 덩치 키우기로 인해 발생하는 취약점을 효과적으로 공략한다면 신흥 저가 업체의 글로벌 시장 확대를 최대한 저지할 수 있다.

지난 2월 LG전자가 TCL과 톰슨의 합작 법인인TTE(TCL Thomson Electronics)에 대하여 특허 소송을 낸 것은 중국 업체를 견제하는 효과적인 방법의 예가 된다. 과거 화웨이도 미국 시장 진출 과정에서 여러 건의 특허 침해 소송과 기술 절도 의혹에 휘말린 경우가 있었다. 해외 시장 공략을 서두르는 기업들은 종종 특허 등 글로벌 스탠더드에 취약한 모습을 보이기 때문에 이런 약점을 집요하게 공략하는 것이 필요하다.

●‘원가 절감’을 넘어‘원가 혁신’으로 대응하라

중국, 인도 등 신흥 국가 업체의 저가공세를 무조건 피하기만 할 수는 없다. 혁신적인 기능, 브랜드 인지도 등 확실한 차별화 포인트를 가지고 있다면 정면 대결을 하지 않아도 될 것이다. 그러나 신흥 저가 업체와 유사한 중저가 시장에서 플레이하던 기업의 경우, 단기간에 고가 시장으로 업그레이드 하는 것은 쉽지 않다. 고가 시장에도 이미 쟁쟁한 글로벌 기업들이 치열하게 경쟁하고 있기 때문이다.

또한 저가 시장은 규모의 경제 측면에서 쉽게 포기할 수 있는 시장이 아니다. 후발 업체의 추격이 무서워 너무 쉽게 큰 시장을 내어 준다면 이들은 더욱 빠른 속도로 선진업체를 압박할 것이다. 결국 원하든 원하지 않든간에 개별 기업이 처한 상황에 따라 저가 공세에 맞대응이 불가피한 경우가 발생한다. 이를 위해서는 현재 상태에서 줄일 수 있는 것부터 줄여 나가는 소폭의‘원가절감’이 아니라 제품 컨셉부터 다시 생각하는 ‘원가 혁신’ 노력이 필요하다. 원가 혁신을 통해 신흥 저가업체를 따돌린 대표적인 사례로 일본의 스즈끼를 들 수 있다.

스즈끼는 90년대 후반 중국산저가 스쿠터들이 시장을 잠식하기시작하자 이에 대응할 수 있는 저가제품 개발을 고민하기 시작하였다. 초기 스즈끼는 스쿠터의 일반적인 기능을 구성하고 고객이 선호하지 않는 기능부터 조금씩 줄여나가는 방법을 택했다. 이런 과정을 통해 탄생한 제품이 10만 5,000엔대의 ‘렛츠 II 스탠더드’ 이다. 스즈끼는 원가 절감을 위해 할 수 있는 방법을 모두 동원하였다. 도장을 최소화하고, 연료 계측기를 없애고 연료 경고등만 남겼다. 상품명을 쓴 스티커마저 없앴다. 당시 혼다가 중국에서 생산한 제품이 9만엔 대였다는 점을 감안하면 원가 절감을 위한 모든 지혜를 짜 낸 셈이다.

그러나 중국산 제품과 가격 경쟁을 하기에는 여전히 역부족이었다. 이를 해결하기 위해 스즈끼는 ‘1cc당 1,000엔(50cc 스쿠터=5만엔)’ 이라는 목표를 설정하고 자전거에 엔진을 다는 것부터 다시 시작하였다. 이렇게 발상을 전환하자 원가를 혁신할 수 있는 방법을 찾게 되었다. 고성능 자동차에 쓰이던 엔진 기술을 적용함으로써 냉각 팬이 불필요하게 되는 등 다른 부품에서 획기적인 원가 혁신을 달성할 수 있었다. 그렇게 제품의 컨셉 자체를 혁신하는 과정을 통해 스즈끼는 5만 9천엔대의 스쿠터인 ‘초이노리’ 를 출시할 수 있었다.

눈에 보이는 비효율적인 요소를 줄여나가는 노력만으로는 중국 및 인도 업체들과 동등한 수준의원가 경쟁력을 갖추기 어렵다. 그렇다고 무분별한 가격 대응은 수익성 악화를 초래할 뿐이다. 스즈끼의 사례처럼 제품의 컨셉부터 다시 시작하여 모방불가능한 혁신을 이루어야 신흥 업체의 가격 공세에 맞대응 할 수 있을 것이다.

거스를 수 없는 대세, 결국 차별화가 열쇠

글로벌 경제가 점점 통합되어 가는 추세에서 신흥저가 업체의 글로벌 시장 진출은 거스르기 어려운 대세로 여겨진다. 시간이 문제겠지만, 기존 업체들 입장에서는 신흥 저가 업체에게 일정 부분 시장 파이를 내어 주는 것은 불가피해 보인다. 단기적으로는 신흥 저가 업체의 시장 잠식 속도를 어떻게하면 늦출 수 있는가에 대한 고민이 유효할 수 있다. 하지만 장기적인 생존의 열쇠는 결국 차별화 역량에 달려 있다. 샌드위치 형국으로 종종 비유되고 있는 우리 기업들 역시 모방 불가능한 경쟁 우위를 확보하기 위한 장기적인 안목이 필요한시점이다...형민우 선임연구원