◎'개방형 경영 시대의 성공 포인트'

LG경제연구원 '개방형 경영 시대의 성공 포인트'

<그림 1> 개방화의 유형 jpg 150x73 10.2 KB jpg 300x147 32.5 KB jpg 567x277 22.5 KB <그림 2> 성과 향상에 집중한 기업의 비용 절감 효과 jpg 150x100 11.8 KB jpg 300x201 36.9 KB jpg 567x379 20.3 KB

(서울=뉴스와이어) 2007년04월26일-- 기업경영의 패러다임은 개방화의 방향으로 바뀌고 있으며, 이러한 흐름은 더욱 가속화 될것으로 예상된다. 기업은 이러한 흐름에 발맞춰 위험요인에 대한 대응 및 성과 향상을 위한 실행 방안을 수립해야 할 것이다.

예전의 기업들은 자신들이 보유한 자원과 역량을 바탕으로 연구, 개발, 생산 및 판매와 관련된 모든 활동을 직접 수행하였다. 직접적인 활동에 필요한 다양한 지원 부서의 업무 역시 내부에서 수행해야 한다고 생각했다. 예컨대 과거 각 기업에 있었던 전산실을 생각해보면 쉽게 이해할 수 있을 것이다. 그런데 언젠가부터 각 기업들에 있던 전산실을 대신해 전문 IT 서비스 기업이 이 자리를 슬슬 차지하더니 이제는 대부분의 기업이 이들 전문 서비스 기업을 활용하고 있는 상황이다.

기업 경영의 개방화, 어떻게 진행되고 있나?

이처럼 과거 기업 내부에서 폐쇄적, 독자적으로 진행되던 각종 업무와 활동이 점차 개방화, 외부화되고 있다. 앞서 제시한 특정 분야의 아웃소싱은 단지 하나의 사례에 불과하다. 실제기업 경영의 개방화는 다양한 형태로 나타나고 있으며, 이러한 트렌드가 점차 확대될 것으로 예상된다. 사실다양하게 나타나는 여러 현상을 단순히 외부화, 개방화등의 하나의 단어로 표현하기는 힘들다.

그러나 과거의 폐쇄형 시스템에서 오픈형으로 전환되고 있다는 거시적 관점에서 이 글에서는 최근의 이런 트렌드를 개방화로 정의하기로 한다. 그렇다면 우선 이러한 개방화가 어떠한 형태로 전개되고 있는가를 살펴보도록 하자.

● 내부 업무의 외부화

개방화가 상당히 일찍부터, 또한 가장 빠르게 진전되고 있는 분야가 바로 아웃소싱이다. 오프쇼어링(Offshoring)이라는 용어의 등장에서 알 수 있듯이 최근에는 아웃소싱 역시 다양한 분야로 확대되고 있다.

예를 들어 과거 생산이나 구매 분야에서 전문공급업체를 활용하던 전통적인 아웃소싱 개념에서 이제는 기업의 다양한 업무까지 대행하는 BPO(Business Process Outsourcing) 등으로 영역이 확장되고 있다. 또한 소프트웨어나 인력 파견 등을 통한 제한적인 활용을 뛰어넘어서, 외부 전문업체가 프로세스, 인력, 관련 기술 개발 등에 대한 대부분의 권한을 가지고 운영하는 방향으로 진화하고 있다. 이러한 아웃소싱은 개방화의 가장 단순한 단계로서, 기업 내부의 가치가 외부로 수평 이동한 것에 불과하다. 물론 이러한 가치 이동을 통해 기업은 비용 절감, 효율성 상승 등의 효과를 기대할 수 있게 된다.

● 내/외부 상호작용의 극대화

최근 제품 개발 분야에서 외부의 자원을 적극적으로 활용하는 오픈 이노베이션이 활성화되고 있다. 이러한 모습이 바로 내부와 외부의 상호작용이 활발히 일어나는 개방화의 또 다른 모습이다. 또한 웹 2.0을 통해서 제품 개발에 소비자의 목소리를 반영하려는 노력 역시 과거보다 진전된 상호작용이라고 볼 수 있다.

일반적으로 기술혁신이나 제품 개발이 단일 기업의 범위 내에서 이루어져 온 오랜 전통에 비춰보면 이러한 변화는 상당히 파격적이다. 그러나 아날로그 시대의 경쟁이 기업 대 기업간의 1대1 싸움이었다면 지금은 네트워크 대 네트워크 전쟁으로 그 양상이 다양화, 복잡화 되고 있다. 예를 들어 과거에는 다양한 부품을 구입해서 단순히 조립하기만 하면 되었지만, 현재는 제품이 점점 모듈화, 컨버전스화 되기 때문에 필수적으로 다양한 분야에서 융합현상이 고도화 될 수 밖에 없다. 또한 핵심 기술 인력의 이동, 기업을 대체할 만한 지식을 갖춘 제 3의 연구기관, 기술 탐색 대행자의 등장으로 인해 굳이 기업 내부가 아니라도 외부에서도 충분히 기술 혁신의 역량을 확보할 수 있게 된 것도 주요 원인이다.

아웃소싱이 단순히 기업 내부 가치가 외부로 이동한 것이라면, 오픈 이노베이션, 웹 2.0을 활용한소비자의 참여 등은 기업 내부와 외부의 상호작용속에서 가치가 상승하는 특징을 띠고 있다.

● 정터형 모델을 통한 외부 유인(誘引)

개방화의 세 번째 모습은 장터형 모델(Marketplace)에 외부기업들이 적극적으로 참여하는 현상이다. 아주 단순화 한다면 기존의 유통업체를 생각하면 될 것이다. 하지만 전통적인 유통업이나 기존의 온라인쇼핑몰은 장터를 개설한 기업이 참여를 원하는 기업들에 대한 선정 및 평가를 주도한다는 점에서 사실상 폐쇄형에 가까운 모습이다. 기업이 승인한 특정업체만이 장터에 참여할 수 있기 때문이다.

하지만, 이러한 모델도 역시 점차 개방형으로 진화하고 있다. 예컨대 e-Marketplace에는 원하는 모든 기업 또는 개인이 참여할 수 있으며, 외부 기업의 능력에 따라 얼마든지 수익을 창출할 수 있다. 또한 지금까지 이동통신 기업들이 제공하던 무선인터넷 서비스 역시 자신들의 포털과 공식 컨텐츠 제공업체(CP)등을 통한 폐쇄형 모델이었다. 하지만 망 개방(Open access), 풀 브라우징(Fullbrowsing)의 도입으로 인해 점차 누구나 자유롭게 참여할 수 있는 개방형 모델로 바뀌어 갈 것이다. 이러한 개방화는 장터를 개설한기업의 브랜드 가치를 높여주면서, 동시에 외부 업체 역시 수익을 창출하는 win-win 모델의 속성을 가지고 있다.

성공적인 개방화를 이끌기 위해서는

기업 경영의 개방화는 다양한 형태로 진화될 것이며, 이러한 방향으로 전환은 기업 생존의 필수요소가 될 것이다. 문제는 개방화로 인한 각종 위험 요인에 대해 어떻게 대응하고, 또 이를 통해 성과를 거두기 위해서는 어떤 점에 포커스를 맞추어야 하는 가이다. 다음부터는 실제 실행상의 이슈를 중심으로 기업의 대응 방안에 대해 살펴본다.

1. 성과 향상에 집중하라

기업들이 개방화에 대응하고자 할 때, 가장 먼저 채택하는 방법이 아웃소싱이다. 아웃소싱은 기본적으로 비용 절감을 위한 대안이다. 그렇기 때문에 기업들이 비용 절감에만 너무 집중한 나머지 단지 비용을 줄일 수 있는 지역으로 이동하거나, 가장 저렴한 가격을 제시한 업체를 선정하게 마련이다.

하지만, 이처럼 비용 절감에만 집중한 기업보다는 성과 향상에 초점을 맞춘 기업의 비용 절감 효과가 오히려 약 10% 이상 높은 것으로 나타났다(<그림2> 참조). 비용 절감의 차이는 외부화 대상 지역이나 임금의 차이 등에서 발생하는 것이 아니다. 그 보다는 성과 향상에 초점을 맞추어 성과의 향상이 결과적으로 비용 절감으로 이어지도록 유도하는 선 순환의 고리를 형성하는 것이 중요하다. 따라서 조직 역량 강화, 서비스 수준의 향상, 유연성 확보등의 성과에 초점을 맞춰야 한다.

따라서 모든 업무를 한꺼번에 처리할 수 있는 기업(one stop service)이 초기 비용측면에서 유리하다고 해도, 그보다는 특정 분야의 전문성을 갖춘 기업(best of breed)을 통해 아웃소싱을 전개하는 것이 바람직한 선택이다. 이와 더불어 단순히 HR, IT, 콜 센터 등 기능 중심적인 분류를 통한 아웃소싱은 바람직하지 않다. 세부 기능의 복잡성, 업무의 유형, 필요 역량, 타 업무와의 연관성, 사업의 연속성 등의 전략적 관점을 통해 기능을 세분화 한 후 이에 적합한 외부 업체를 찾는 것이 보다 바람직한 접근법이다.

2. 나에게 적합한 네트워크를 구축하라

외부와 내부의 상호작용을 극대화 하는 개방화의 경우, 결국 내부의 가치를 극대화 시킬 수 있는 외부의 네트워크를 어떻게 구축하느냐가 관건이다.

우선 외부 네트워크는 기업의 특성 및 자원은 물론 산업의 현황을 반영해야 한다. 예를 들어 특정한 물질의 발견으로 인해 단기간에 산업구도가 바뀔 수 있는 바이오나 화학등의 산업에서는 광범위한 글로벌네트워크를 구축해야 한다. 극도로 낮은 성공 가능성 때문에 광범위한 기술 탐색과 연구결과를 적용하는 실험이 끊임없이 되풀이 되어야 하기 때문이다. 실제로 노바티스는 2004년부터 독자개발에서 탈피해, 글로벌 기업들과 ‘NIBR Strategic alliances’ 라는 협력프로그램을 운영하고 있다.

다양한 네트워크에 접속할 수 있는 허브를 가지고 있어야 한다. 기술에 투자하는 전문 캐피털, 기술 이전 중개를 담당하는 제 3의 기관을 적극적으로 활용하는 것이 효과적이다. DSM같은 화학기업은 5개의 벤처 펀드에 2,500만 달러를 투자하고 있다. 모토로라는 최근 TTPCom 이라는 기업의 지분을 인수했는데, 이 기업이 가지고 있는 자체 솔루션 보다는 제 3자 특허권을 전문적으로 중개하는 노하우를 높이 샀기 때문이다.

3. 사용자 편의를 고려한 플랫폼을 설계하라

개방화가 진전될수록 외부 기업이나 소비자는 쉽게 사용 할 수 있는 플랫폼이나 인터페이스를 요구하게 된다. 이러한 플랫폼은 외부의 참여자가 쉽게 접근할 수 있으면서, 동시에 기업이 요구하는 최소 수준의 품질 검증을 이룬다는 측면에서 그 의의를 찾을 수 있다.

원래 이러한 플랫폼은 소수의 고객을 대상으로 하던 B2B 비즈니스에서 한 발 앞서 나가고 있다. 예를 들어 대형 식품 제조업체에게 향기(Flavor)를 제공해 주는 BBA라는 기업의 경우를 살펴보자. BBA는 자사가 가지고 있는 향기 정보를 DB 형태로 제공한다. 또한 고객 기업의 오피스에 자사에서 사용하는 샘플 제조 기기를 무료로 배포하였다. 고객들은DB에 접속해서 자신들이 원하는 향기를 검색하고, 특정 향기를 선택한 후, 이를 샘플 기기를 통해 직접 만들어 볼 수 있다.여러 번의 과정을 통해 최종적으로 고객이 원하는 향기를 BBA에 통보하면 완성 제품이 만들어져 이를 받아볼 수 있다. 이처럼 고객은 BBA에서 제공하는 플랫폼을 통해 손쉽게 자신들이 원하는 샘플을 만들 수 있고, BBA는 고객과의 커뮤니케이션에 드는 비용을 줄일 수 있게 된다.

이처럼 고객이나 외부 기업을 위해 제공되는 플랫폼은 여러 조건을 갖추어야 한다. 우선 플랫폼을 활용하는 외부 참여자가 플랫폼을 통해 완벽한 사이클(Full cycle)을 구현해 볼 수 있어야 한다. 만약 BBA 고객이 단순히 DB만 검색할 수 있고, 직접 샘플을 만들어 볼 수 없다면, 활용 빈도가 점점 떨어지게 될 것이다. 이렇게 되면 플랫폼을 구축한 의도와달리 외부 참여자의 번거로움만 증가하고 접근성은 오히려 떨어지는 현상이 나타날 것이다. 둘째, 사용자 편의성을 확보해야 한다. 예컨대 위의 예처럼 고객이 DB를 검색할 때 전문 용어를 제공하기 보다는 ‘신선한’, ‘달콤한’등의 용어를 제공한다면 외부 참여자가 보다 편리하게 활용할 수 있을 것이다.

또한 기본적이면서 모든 사용자에게 동일하게 적용되는 프로세스나 기능은 미리 모듈화 하여 굳이 고객이이런 기능을 사용하지 않아도 되게끔 만들어야 한다. 마지막으로, 사용자가 실제 이러한 플랫폼을 활용해서 만든 가공의 제품이나 부가가치의 한계를 명확히 밝혀야 한다. 그래야 불필요한 오해가 일어나지 않기 때문이다.

4. 핵심 정보를 확보하라

개방화가 활발히 이루어지게 되고, 외부의 참여가 늘어나게 되면 기업이 반드시 확보해야 되는 정보의양이 많아진다. 때로는 반드시 필요한 정보를 구하기가 어려운 경우도 발생하게 된다. 이럴 경우에 대비해 핵심 정보를 확보할 수 있는 유연한 IT 시스템의 구축이 필요하다.

유연한 IT 시스템 구축을 위해서는 먼저 핵심 정보에 대한 정의가필요하다. 이러한 핵심 정보는 제품의 유형에 따라 달라지게 마련이다. 예를 들어 휴대폰처럼 제품의 라이프사이클이 짧고, 수시로 디자인에 변화를 줘야 하는 제품은 유통 채널의 수요 변화 및 외부 디자인 업체의 트렌드 정보가 중요하다. 반면 네트워크 기기, 반도체 칩처럼 비교적 긴 라이프 사이클을 가지고 있으면서도 기술 발전의 속도가 빠른 제품은 신 재료의 등장, 신 기술의 개발 및 특허 등에 대한 정보를 쉽게 확보할 수 있어야 한다.

다음으로 이처럼 핵심 정보에 대한 정의를 내렸다면 이를 집적할 수 있는 방법을 결정해야 한다. 일단 사전에 결정된 핵심정보를 바탕으로 내부와 외부간의 세부 프로세스를 확립한 후, 정보의 유형, 업데이트 주기 등을 상세화 한 매뉴얼을 공유하는 것이 바람직하다. 다만 이 경우 외부 업체의 시스템 투자가 따라줘야 하는데, 시스템 투자의 여력이 없는 기업에게는 시스템 투자에 따른 인센티브를 제공하여 투자를 유도해야 한다. 예를 들어 델 컴퓨터는 외부업체에게 비용, 품질, 주문 완결성에 대한 구체적인 정보를 요구하고, 이에 대한 성과를 측정한다. 이를 위해서 특정 업체에게 재고 비용에 대한 일부를 부담해 줌으로써 외부 업체의 적극적인 참여를 유도하고 있다고 한다.

5. 위기에 대응할 수 있는 복원력을 확보하라

개방화는 필연적으로 다양한 분야에서, 다양한 형태의 리스크에 노출될 수 밖에 없다. 특히 아웃소싱이나 장터형 모델에 의한 개방화는 서비스의 실패 등을 포함한 전략적, 재무적, 운영상의리스크를 항상 안고 있다고 해도 과언이 아니다.

이러한 리스크를 개방화의 빠른 진전에 따른 일시적인 성장통으로 치부할 수도 있으나, 단순한 사고, 운영 미숙으로 여기던 이슈가 시간이 지남에 따라 눈덩이처럼 불어나 기업에게 치명적인 상처를 입히는 경우가 빈번히 발생한다. 따라서 체계적으로 위기에 대응할 수 있는 기업 내부의 복원력 확보 시스템이 필요하다. 복원력 확보를 위해서는 우선 일정 수준의 가이드라인을 선정하고, 이를 지속적으로 모니터링 할 수 있어야 한다. J.P.Morgan은 IT 분야에 서비스 표준(Service level Agreement)을 도입하여 서비스에 대한 평가 항목과 목표 수준, 측정 방식에 대한 검증을 수행하고 있다. 이처럼 특정 지표에 근거해서 기대에 못 미치는 서비스가 발생하게 되면, 일시적으로 내부 인력이 대행하는 방식을 사용하고 있다.

다음으로 위기에 대응할 수 있는 파트너를 가지고 있는 것이 바람직하다. 일본의 이동통신 사업자인 KDDI는 외부 업체가 자유롭게 무선 인터넷 컨텐츠를 제공할 수 있도록 자사의 망을 개방하였다. 소비자에게 인기가 많은 컨텐츠에는 외부 기업의 참여가 매우 활발하게 일어났고, 히트 컨텐츠도 등장했다. 그런데 기존부터 지속되어 왔지만 사용자가 적은 컨텐츠의 경우 외부기업이 서비스를 회피하는 현상이 발생했다. 이에 대응하기 위해 KDDI는 여전히 기존 자사의 공식파트너를 운영하고 있다. 이들을 통해서 혹시 발생할 수 있는 특정 서비스 제공 실패에 대응할 수 있기 때문이다.

기업 경영의 개방화는 더욱 더 확대되고, 이에 따른 비즈니스 모델도 점점다양화, 세련화 될 것이다. 따라서, 기업은 다양한 주체들을 조화롭게 리드할 수 있는 오케스트라적인 역량을 확보해야 한다. 더불어 사소한 운영상의 실수가 돌이킬 수 없는 실패로 이어지지 않도록 개방화에 따른 세부 위협요인들을 다시 점검하고 이에 대한 대안을 미리 준비해야 한다...이상규 책임연구원