◎오픈 이노베이션, 오픈이 능사 아니지만 오픈할 역량 필요

LG경제연구원 '오픈 이노베이션, 오픈이 능사 아니지만 오픈할 역량 필요'

글로벌 기업들을 중심으로 오픈 이노베이션이 다양한 형태로 사용되고 있다. 우리 기업들도 많은 관심을 보이고 있지만 두드러진 사례는 많지 않은 편이다. 오픈 이노베이션이 기대하는 성과보다 비용과 위험을 동반할 수도 있기 때문에 당장의 Open이 능사는 아니다. 그러나 갈수록 오픈 이노베이션에 대한 니즈는 증가할 것이다. 

구글 트렌드에서 검색어로 ‘Open Innovation’을 입력하면 2004년부터 월별 검색 트래픽을 확인할 수 있다(<그림 1> 참조). 오픈 이노베이션에 대한 관심은 2010년까지 급격히 상승했고, 그 이후에도 꾸준히 높다. 게다가 한국은 전세계에서 오픈 이노베이션을 가장 많이 검색한 국가로 나타난다. 오픈 이노베이션은 미국 버클리 대학의 헨리 체스브로(Henry Chesbrough) 교수가 2003년 ‘Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology’라는 책을 통해 소개한 용어로서 기업이 내부뿐만 아니라 외부의 아이디어를 이용하여 기술을 발전시킬 수 있다는 내용이다. 이 글이 발표된 이후에 전 세계 학계를 비롯 정부와 기업들의 지대한 관심을 얻었다. 그럼에도 불구하고, 아직까지 여러 기업들은 오픈 이노베이션을 소프트웨어 관점에서 소스를 공개하여 개발하는 방식으로만 생각하거나, R&D에만 국한된 관점으로 해석하거나, 아니면 막연하게 외부와의 협력 정도로 받아들이는 등, 개념에 대해 명확하게 이해하지 못하고 있다. 그 이유는 용어 자체가 ‘열린 혁신’ 혹은 ‘개방형 혁신’이기 때문에 그 의미가 광범위하게 해석될 수 있기 때문이다. 

오픈 이노베이션이 새로운 개념? 

오픈 이노베이션은 사실 완전히 새로운 개념은 아니었다. 1960년대부터 미국에서는 협력 R&D, 공동 R&D, 리서치 Spillover 효과와 같은 연구들이 활발히 진행되었다. 이런 연구들을 바탕으로 체스브로 교수는 학계가 아닌 일반인들에게도 친숙한 용어를 사용하여 개념을 정리했다고 볼 수 있다. 이런 배경과 책의 제목을 통해 알 수 있듯이, 초기의 오픈 이노베이션은 R&D, 기술에 초점이 맞춰져 있었다. 그러나 2006년에 발간된 ‘Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape’에서는 그 개념이 기업의 사업 활동 전반으로 확장되었다. 결국, 체스브로 교수는 연구, 개발, 상업화에 이르는 기업의 가치사슬 전반에서 외부와의 모든 형태의 혁신적 지식 교류 활동을 오픈 이노베이션으로 정의하고 있는 것이다. 따라서 기업 활동에서 외부와 함께 하는 어떤 혁신이라도 오픈 이노베이션이 될 수 있다는 뜻으로 해석된다. 그렇다면 부품 회사가 세트 회사의 요청으로 연구 개발을 하여 납품하고 결과로 신제품이 출시 된다면 이것도 오픈 이노베이션으로 볼 수 있다. 또한, 신제품을 출시하기 위해서 외부 전문 마케팅 기관을 이용하여 새로운 시장 전략을 만들어 낸다면 이것 역시 오픈 이노베이션이라 할 수 있다. 이렇게 확장하면 특허 라이센싱, 공동 연구, 연구 용역, 아웃소싱, 조인트 벤처, M&A, Spin-off 등도 모두 범주 안에 들어갈 수 있다. 

물론 오픈 이노베이션이 새로운 개념은 아닐 지라도, 일반인들이 이해하기 쉬운 용어를 도입하여 그 동안의 외부 협력 모델의 큰 프레임을 구축했다는 것과 글로벌 R&D 및 비즈니스 트렌드에 대한 인사이트를 발견하고 더 나아가 외부 협력 모델을 더욱 확산 시켰다는 점에서 체스브로 교수는 높은 평가를 받고 있다. 그러나 오픈 이노베이션이 장점만을 가진 전략은 아니다. 

우선, 오픈 이노베이션 과정에서 의도하지 않게 중요한 정보가 외부로 흘러 나가서 잠재적 경쟁자의 추격을 손쉽게 만들 수 있다. 둘째, 정확한 파트너를 찾아야 하고(직접 혹은 전문 검색 업체 이용), 커뮤니케이션에 어려움을 겪어야 하고(특히, 언어와 문화가 다를 경우), 실력을 검증하고, 계약을 하기까지 시간과 자원을 많이 투입해야 한다. 물론, 반복적인 오픈 이노베이션을 통해 프로세스가 정착되면 효율성이 다소 높아질 수는 있지만, 여전히 외부와의 비즈니스는 다양한 리스크를 수반한다. 셋째, 오픈 이노베이션이 지속적으로 강화되면, 내부 Innovation은 상대적으로 약해질 수 있다. 이렇게 되면 내부에서 더 효율적, 효과적으로 추진 할 수 있는 부분과 반드시 내부에서 진행해야 하는 부분들까지도 영향을 받을 수도 있다. 

글로벌 기업들의 오픈 이노베이션 

오픈 이노베이션으로 우리에게 소개되고 있는 글로벌 기업들의 대표적인 사례들를 간단히 살펴보자. 

● P&G의 'Connect + Develop' 

미국의 거대 소비재 기업인 P&G는 2000년 초에 재무적인 위기를 맞이했고 주가가 폭락하는 상황이 연출되기도 했다. 2002년 새로운 CEO로 취임한 앨런 조지 라플리(A.G. Lafley)는 오픈 이노베이션을 강조하며 “우리가 얻는 Innovation 중 50%는 P&G 외부에서 가져오겠다” 라고 선언했다. 특히, P&G는 ‘Connect + Develop’이라는 프로그램을 운영하여 외부의 아이디어를 적극 활용하고 있다. 오픈 이노베이션으로 탄생한 제품들을 살펴보면 우선 프링글스의 과자 표면에 인쇄된 그림이 떠오른다. P&G팀에서는 프링글스 과자 겉 표면에 먹을 수 있는 잉크를 이용하여 그림이나 농담 등을 프린트 해보자는 의견이 나왔다. 수소문 끝에 이탈리아 볼로냐에 위치한 제과점에 그 기술이 있다는 것을 알고 받아들여 자칫 수년이 걸릴 뻔한 일을 바로 해결할 수 있었다. 또 다른 예로는 옷감 손상을 적게 하면서 성능은 유지하는 세탁 세제 개발을 들 수 있다. P&G팀은 스웨덴의 룬드(Lund) 대학과 공동으로 폴리머 소재 개발을 통해 타이드 토탈 케어라는 제품을 출시 할 수 있었다. 

● 유니레버의 'Challenges & Wants' 

소비재 분야의 다른 거대 기업인 유니레버(Unilever) 역시 일찍부터 오픈 이노베이션을 받아 들였다. 특히, 유니레버는 홈페이지의 'Challenges & Wants'를 통해 자신들이 현재 가지고 있는 고민들을 오픈하고, 그에 필요한 구체적인 기술들을 정리해 놓았으며, 솔루션을 가진 파트너들을 모집하고 있다. 대표적인 사례로는 저개발 국가를 위한 정수기인 퓨렐(Purrel)이다. 기본적인 기술은 내부에서 개발했지만 디자인과 생산은 외부 기업과 협업을 통해 이루어졌다. 

● 레고의 '쿠소' 

플라스틱 블록 장난감 회사인 레고(Lego)는 과거 MIT와 7년에 걸쳐 공동 개발한 제품의핵심 기술이 해커들에 의해 완전히 공개되는 사건을 겪었다. 그러나 이 사건은 비디오 게임으로 흥미를 잃어 가던 레고 팬들을 다시 끌어들이게 되었고, 이를 통해 레고의 경영진들은 외부 협력의 중요성을 깨달았다. 지금도 ‘쿠소(Cuusoo)’라는 아이디어 소싱 사이트를 통해 전 세계 레고 팬들로부터 아이디어를 받아 신제품을 개발하고 있다. 

● IBM의 '이노베이션 잼' 

IBM은 과거 대표적으로 ‘Closed Innovation’을 추구했던 기업이었으나, 2000년대 초부터 ‘이노베이션 잼(Innovation Jam)’이라는 프로그램들을 통해 내부 외부의 집단 지성을 활용하여 문제를 해결하거나 새로운 아이디어를 창출하는 방식으로 오픈 이노베이션을 실행하고 있다. 최근에는 핵심 기술 분야까지도 오픈 이노베이션을 통해 공동 연구 개발하고 결과물에 대해 공동 특허를 얻는 방식으로 범위를 넓혀가고 있다. 핵심적인 기술들은 거꾸로 외부 기업들에게 팔거나 라이선스를 주어 Outflow 형태의 오픈 이노베이션이 발생한다. 뉴욕 IBM 중앙 연구소의 한 임원은 “우리가 연간 개발하는 프로젝트 중 절반 가까이는 외부에서 들여온 것이다.” 라고 언급하기도 했다. 

● GE의 '퀘스트' 

GE 역시 전통적으로 내부 연구에 중점을 두는 기업이었으나, 최근 외부로의 눈길을 돌리기 시작했다. 2012년부터 외부 스타트업이나 연구기관을 이용하여 기술을 소싱하고, 쿼키(Quirky)같은 인터넷 기반 Open 플랫폼을 이용하여 아이디어를 얻기도 한다. 자체적으로는 퀘스트(QUESTS)라는 프로그램을 운용하는데, 주제를 주고 솔루션을 공모하는 방식이다. 

● BASF의 산학 협동 연구 

독일의 대표 화학 기업인 BASF 역시 외부 네트워크 구축을 통한 오픈 이노베이션을 추진하고 있다. 특히, BASF는 대학 및 정부 출연 연구기관들과 적극적인 파트너쉽을 맺고 기초화학 분야의 연구 용역 및 공동 연구를 진행하고 있다. 미국 실리콘밸리의 주요 학교, 연구소들과 이미 여러 프로젝트를 진행 중이며, 올해 국내에서도 성균관대학교 자연과학대 내, 전자소재 R&D 센터를 설립하고 40여명의 연구진을 파견할 것으로 알려졌다. 뿐만 아니라, 최근에는 전자 기업들과도 소재에 관한 Outflow 오픈 이노베이션을 추진하고 있다. 

● 지멘스의 '테크노 웹' 

지멘스(Siemens)는 에너지, 헬스케어, 운송수단 산업에서 두각을 나타내고 있는 독일 기업이다. 지멘스 역시 과거 매우 보수적인 조직이었으나 2000년 이후 오픈 이노베이션의 필요를 인식하고 변화하기 시작했다. 그러나 지멘스는 IBM, GE의 방식과는 조금 다른 ‘테크노 웹(Techno Web)’이란 내부 인트라 넷을 통한 오픈 이노베이션을 진행하고 있다. 즉, 전 세계 180국에 있는 직원들이 이 툴을 이용해 현재 겪고 있는 이슈들을 포스트하고 해결책을 공동 모색한다. 그 과정에서 직원들이 가지고 있는 외부 네트워크 역시 이용될 수 있다. 즉, 최선의 솔루션을 위해 내부 혹은 외부의 협력을 얻는 방식이다. 

● 시스코의 'I-Prize' 

시스코(Cisco)는 과거 주로 필요한 기술이나 비즈니스 영역이 생기면 적극적으로 기업을 인수하는 것으로 유명했다. 최근에는 ‘I-Prize’라는 글로벌 공모전을 통해 외부의 아이디어를 받아 들이는 시도를 하고 있다. 즉, 미래의 삶을 바꿀 수 있는 기술적인 솔루션에 대해 공모전을 열고 우승팀에게는 약 2억 5천만원의 상금을 주는 방식이다. 

● 구글·페이스북 및 글로벌 제약 기업들 

구글이나 페이스북은 기본적으로 개방성을 바탕으로 탄생한 기업들이고, 기술과 사업에 있어서 향후 전략방향과 맞는다고 판단되면 과감한 기업 인수를 수행하고 있다. 

글락소스미스클라인(GlaxoSmithKline), 파이자(Pfizer), 머크(Merck) 등과 같은 글로벌 제약 업체들은 R&D 생산성을 높이기 위해 신약 개발의 일정 부분을 다른 제약회사, 바이오테크 스타트업, 대학 등 외부에 의뢰하고 있다. 

위에 언급한 대표적인 오픈 이노베이션 사례들의 공통적인 특징을 살펴 보면 우선, 오픈 이노베이션의 영역이 단순히 외부에서 아이디어를 얻는 것에서부터 핵심 기술, 사업 영역에 이르기까지 그 범위가 다양하다는 것이다. 단순히 웹을 이용한 아이디어 수집과 채택을 통하여 제품 개발에 도움을 얻는 것에서 그치지 않고 시스코나 구글처럼 아예 외부 기관으로부터 핵심 기술을 들여오거나 사업 자체를 인수하려는 시도가 빈번하게 일어나고 있다. 둘째, 글로벌 기업들은 외부 것을 내부로 들여오는데 중점을 두다가 IBM처럼 오히려 역으로 기술을 외부로 이전하여 수익을 올리는 사업 모델도 보여주고 있다. 마지막으로 기존사업 강화뿐만 아니라, 신 사업을 빠르게 키우기 위해서 오픈 이노베이션을 적극 사용하는 것을 볼 수 있다. 종합해보면, 글로벌 기업들은 영역별(단순 아이디어 공모 vs. 핵심 기술 및 사업), 방법별(Inflow vs. Outflow), 그리고 사업별(기존사업 vs. 신사업)로 오픈 이노베이션을 다양하게 활용하고 있다(<표 1> 참조). 

우리 기업에게 맞는 오픈 이노베이션? 

우리 기업들은 과거 기술이나 글로벌 사업 모두 경험이 없는 상태였기 때문에 신사업과 관련된 모든 영역에서 외부의 것을 들여오는데 초점을 맞추었다. 특히, 미국과 일본 기업들로부터 기술 라이선스, 연구원 파견, 기술 제휴, 조인트 벤처, 마케팅/영업 대행, 비즈니스 컨설팅까지 다양한 형태로 외부의 기술과 역량을 받아들였다. 이런 측면에서 우리 기업들은 사실 과거에 오픈 이노베이션을 적극적으로 활용하여 성장해왔다고도 할 수 있다. 

엄청난 학습 능력과 근면성을 바탕으로 이제 많은 분야에서 우리 기업들은 글로벌 수준에 도달했고 어떤 분야에서는 최고의 자리에 올라 서기도 했다. 이런 상황에서 내부적인 개발 비용이 오픈 이노베이션 비용보다 크지 않을 수도 있다. 앞에서도 언급했듯이, 오픈 이노베이션을 위해서는 검색, 커뮤니케이션, 계약, 특허, 법적 이슈 등 생각보다 큰 비용들이 존재한다. 특히, 글로벌 기업과의 오픈 이노베이션이라면 더욱 리스크는 커질 것이다. 이런 상황에서 글로벌 트렌드라는 이유로 오픈 이노베이션을 무조건 활성화 하자는 것은 옳은 방법이 아닐 것이다. 

우선, 우리 기업의 사업별, 밸류 체인(Value Chain)별 장단점을 파악하고 오픈 이노베이션의 다양한 스펙트럼 상에서 어떤 부분을 외부로부터 채우거나 역으로 내부의 것을 외부로 Open할지를 고민할 필요가 있다. 예를 들어, 글로벌 관점에서 우리 기업의 기존사업이 R&D영역은 강한데 상대적으로 마케팅 영역이 약하다고 한다면, 외부 전문 마케팅 기관과의 장기 파트너쉽 혹은 인수 등을 통해 더 나은 솔루션을 얻을 수 있다. 만약, 기존 사업과 관련성이 떨어지는 하이테크 신사업에 뛰어든다면, 이와 관련된 기술 혹은 실제 사업을 운영하고 있는 우수 스타트업을 인수하는 전략을 택할 수도 있다. 반대로, 비핵심 기술이나 사업 노하우 등은 외부에 공개하여 라이선스 계약, 판매 컨설팅 서비스 등을 통하여 수익을 창출할 수도 있다. 

오픈 이노베이션에 대한 니즈 증가 

그러나 실제로 본격적인 오픈 이노베이션을 하려면, 오픈 이노베이션에 따르는 위험과 단점들에 대비한 준비가 필요하다. 우선, 사업별 노하우가 축적된 핵심 영역들을 구분하여 보호해야 할 영역과 Open할 영역 혹은 원칙 등에 대한 전략적 판단이 있어야 한다. 오픈 이노베이션으로 자칫 중요한 지적, 무형 자산들이 외부로 흘러 나갈 수가 있기 때문에 오히려 Closed Innovation을 상당 기한 유지하는 것이 나을 수도 있다. 둘째, 기술과 사업의 글로벌 트렌드가 어떻게 돌아가는지, 어떤 대학, 스타트업, 혹은 기업들이 그 분야에서 가장 앞서 나가는지 등을 센싱(Sensing)할 수 있는 기능이 반드시 필요하다. 외부의 가장 핫(Hot)한 네트워크에의 적극적인 참여와 경우에 따라서는 오픈 이노베이션 전담 조직 등이 필요할 것이다. 이러한 활동들을 통해 가능한 오픈 이노베이션의 영역을 넓힐 수 있고 가장 적합한 파트너에 보다 효율적으로 접근 할 수 있을 것이다. 셋째, 무엇보다 중요한 것은 아이디어, 기술, 그리고 사업에 대한 가치를 평가할 수 있는 안목과 능력이 있어야 한다. 우리 기업들의 내부에도 많은 우수 인재들과 최고의 전문가들도 있다. 그러나 이러한 전문성은 반대로 기존 사업에 매몰되게 할 수 있기 때문에 신 사업에 대한 가치 평가는 다소 보수적으로 흐르는 경향을 보일 수도 있다. 전문가적 시각 뿐 아니라, 보다 융·복합적인 관점으로 통찰력있게 볼 수 있는 안목의 필요성이 커지고 있다. 또한 필요한 경우 적극적인 협력, 인수 등 실행으로 옮길 수 있는 신속한 의사결정 프로세스 혹은 임파워먼트가 필요하다. 마지막으로, 특허 및 법률 전문 조직이 반드시 뒷받침 되어야 한다. 이를 보완하기 위해 외부 대행 기관을 이용할 수도 있을 것이다. 예를 들어, 아이디어를 외부로부터 소싱하는 경우 공식적이고 법적인 절차를 통해 받아 들이지 않는다면, 아이디어 및 특허 도용과 같은 소송에 휘말릴 수가 있다. 실제로 공식 절차를 밟고 공모한 아이디어를 두고서도 법정 공방이 벌어지곤 한다. 또한, 글로벌 오픈 이노베이션을 추진할 경우, 각 국가의 법이 상이하기 때문에 계약 상의 여러 조항들을 꼼꼼하게 분석할 수 있는 전문가들이 필요한 것이다. 

결국, 오픈 이노베이션은 기업이 달성하고 싶은 결과를 보다 효율적이고 효과적으로 실현 시켜줄 수 있는 수단 중의 하나이다. 따라서 내부적인 접근 방식이 더 효율적이고 효과적이라면 굳이 외부를 끌어들일 필요는 없다. 다만, 우리 주요 기업들이 혁신이 매우 빠르게 진행 되는 산업에 주로 포진해 있고, 끊임없이 새로운 성장 동력을 찾아야만 하는 입장에서 오픈 이노베이션에 대한 니즈는 점점 늘어날 것이다. 이제는 기업 내부만으로는 감당할 수 없을 정도로 수 많은 아이디어와 기술, 그리고 사업 모델들이 세계 곳곳에서 등장하고 있기 때문에 이를 잘 포착하고 평가하며 끌어 들이거나 내보낼 수 있는 능력을 길러야 할 것이다. 우리 기업들이 당장 해야 할 일은 형식적으로 오픈 이노베이션을 몇 번 해보는 것보다, Open할 기본적인 준비를 갖추는 것이 우선일 것이다.  <끝>