◎‘Design Thinking’, 창의성을 만들어 갈 수 있을까?

LG경제연구원 "‘Design Thinking’, 창의성을 만들어 갈 수 있을까?"

갈수록 문제 자체를 정확히 정의 내리기 어려운 사업 환경 속에서, 기존의 문제 해결 방식이 가지는 한계를 넘어서기 위해 Design Thinking이 부상하고 있다. Design Thinking은 철저한 사용자 중심주의에서 출발해, 아이디어의 빠른 실행과 반복적 실패 경험을 통해 보다 창의적인 대안을 만들어 나가는 혁신 프로세스이다. 

월스트리트저널은 ‘Forget B-School, D-School Is Hot’라는 제목의 기사에서 혁신과 창의성에 기반한 문제 해결 능력을 길러주기 위해 전통적인 비즈니스 스쿨은 앞다퉈 ‘Design Thinking’ 과정을 도입하고 있다고 보도한 바 있다(<그림> 참조). 여기서 ‘D-School’은 실리콘밸리에서 Design thinking이란 용어를 본격적으로 유행시킨 스탠퍼드 대학의 The Hasso Platter Institute of Design(약칭 d.school)을 의미한다. d.school은 스탠퍼드 대학원생이라면 학과에 관계없이 누구나 등록할 수 있지만 별도의 학점이나 학위를 부여하지 않는다. 그럼에도 불구하고 학생들에게 인기가 많아 수업을 듣기 위한 경쟁률은 4:1에 달하기도 한다. d.school이 가진 독특한 수업 방식은 사용자 (인간)에 대한 깊은 통찰력에 기반한 문제 해결을 강조한다. 예를 들어, d.school과 오랜 기간 협력 관계를 맺어온 미국의 저가 항공사 JetBlue는 고객 만족을 위해 지속적으로 시스템을 개선하는 작업을 하는데, d.school 디자이너들은 포커스 그룹을 대상으로 이미 개발 중인 제품과 서비스에 대해 피드백을 받는 등의 전통적인 방법을 택하지 않는다. 대신 직접 샌프란스시코 공항에 달려가 승객들의 움직임과 감정을 관찰하고, “어떻게 하면 여정이 더욱 즐거워질까요?”에 대한 인터뷰를 진행한다. 

Design Thinking의 부상 배경 

여러 가지 제약 조건을 내포하고 있는 문제 자체에 집중하기 보다, 최종 고객이 경험하게 될 해결책 중심으로 사고하는 프로세스를 가리키는 ‘Design Thinking’은 고객 가치와 창의성을 중요시하는 최근의 경영 환경과 매우 높은 적합성을 보인다. 기존의 문제 해결 방식이 한계에 봉착하고 Design thinking이 갈수록 중요해지는 데에는 몇 가지 배경이 있다. 

첫째, 기술의 변화 속도가 빨라지고 경쟁이 지식 기반으로 진화하면서 문제가 더욱 복잡해지고, 때로는 문제 자체를 명확히 정의 내리기 어려워진다. 예를 들어 컴퓨터 산업의 발전 과정을 보자. 초기 컴퓨터는 생산성 향상과 업무 효율 극대화라는 명확한 목적을 가지고 등장했다. 이를 달성하기 위해 컴퓨팅 파워를 최대한 끌어올리고, 비전문가도 쉽게 사용이 가능하도록 유저 인터페이스를 개선하는 등 해결이 필요한 요소는 뚜렷했다. 그러나 유비쿼터스 컴퓨팅 환경이 도래하면서 웨어러블 컴퓨터 및 IoT(사물 인터넷) 등이 기술적으로 가능해졌지만, 이를 통해서 어떤 문제를 해결할 것인지, 즉 어떤 고객 가치를 실현시킬 것인지에 대한 명확한 방향성을 잡는 데 업계는 오히려 어려움을 겪고 있다. 특정 고객 가치에 집중하는 경우에도, 고정된 장소에서 컴퓨터를 사용하는 환경 대비 유비쿼터스/모빌리티 환경에서의 사용 시나리오는 전원공급이나 사용자 인터페이스 등만 보더라도 훨씬 더 복잡하고 어려워진다. 

둘째, 제품과 서비스를 통한 고객의 기본적인 욕구가 어느 정도 충족된 이후에 기업들은 더욱 고민에 빠지게 된다. 산업마다 차이가 존재하긴 하지만, 기본적인 욕구는 대개 단순하고 충족 여부에 대한 판단도 어렵지 않다. 주로 기술의 완성도 측면에서 높은 성능을 구현 가능한가의 이슈가 있을 뿐이다. 그러나 산업이 성숙기에 접어들수록, 고객은 물론 기업들도 기본적인 욕구 충족을 뛰어넘는 새로운 요소를 기대한다. 고객은 뭔가 색다른 제품과 서비스가 아니면 충분한 지불가치를 느끼지 못하고, 기업들은 이러한 고도화되고 숨겨진 고객 욕구를 찾아내 차별적 가치를 제공하고 성장 활력을 유지시키고자 한다. TV 산업만 봐도 쉽게 알 수 있다. 대화면의 생생한 화질을 원하는 소비자들의 기본적인 욕구가 일정부분 충족된 이후 산업의 활력은 빠르게 저하되고 있으며, 평균 제품 가격이 하락하면서 전체 시장은 마이너스 성장을 향해 가고 있다. 이를 극복하기 위해 기업들은 더욱 실감나는 색감, 몰입감을 더해주는 곡선의 디자인 등을 고심 끝에 내놓고 있지만 고객이 느끼는 효용은 체감의 법칙을 따르는 듯 하다. 

셋째, 기술과 산업의 경계가 모호해지고 융합이 본격화 되면서, 문제 해결을 위해서는 훨씬 다양한 영역의 전문가들이 머리를 맞대고 솔루션을 도출하지 않으면 안 된다. 학제간 협업이 갈수록 중요해지는 이유다. 길거리 위를 달리는 자동차를 예로 들면, 기계적인 작동 메커니즘, 엔진 영역의 전문적 지식만으로 제품을 생산할 수 있던 과거가 있었다. 그러나 현재는 자동차를 ‘달리는 컴퓨터’라 할 정도로 IT화/지능화가 진전되어 자동차 제조사의 전문 인력 구성도 이에 따라 변화가 불가피하다. 자동차 원가에서 전자부품이 차지하는 비중은 최근 10년새 2배 가까이 늘어나 40%에 달한다. 헬스케어 산업도 이에 못지 않다. 질병 치료를 위한 의료 행위가 병원과 의료진이라는 제한된 영역에서 이뤄지는 것이 일반적이던 과거에 비해, 지금은 질병 예방 및 상시 관리의 관점에서 바이오 센서를 탑재한 모바일 기기, 소위 디지털 헬스케어를 가능하게 하는 기기들이 가정 내로 들어와 질환자는 물론 일반인들에게 확산되고 있다. GM이 구글 소프트웨어 전문가를, 애플이 대학병원 전문의를 채용하는 사례는 더 이상 특별하지 않다. 

Design Thinking에 강점을 발휘하는 기업들 

● IDEO : 인간 중심적 디자인 

스탠퍼드 대학의 d.school 설립에 결정적인 역할을 한 IDEO와 SAP은 Design thinking의 중요성을 그 어떤 기업보다 오래 전부터 강조해오고 있다. 산업 디자인 업계에서도 특히 인간 중심적 디자인으로 유명한 IDEO는 Design thinking이란 용어를 공식화하여 널리 사용하기 전인 1990년대부터 다양한 분야의 인력으로 구성된 팀이 브레인스토밍-현장에서의 사용자 관찰-신속한 프로토타입 제작-반복적 수정 등의 제품 디자인 과정으로 유명세를 떨쳤다. 2000년대 들어 단순한 제품의 외관 디자인 외에 디자이너의 사고 방식을 적용한 문제 해결 또는 컨설팅을 원하는 사례가 IDEO를 찾는 고객들 사이에서 늘어나게 되었다. 

사용자 경험에 기반한 초기 IDEO의 혁신 시도 중 은행의 예금 상품 기획 사례를 보자. 2005년 Bank of America는 IDEO와 프로젝트를 통해 ‘Keep the Change’라는 예금 상품 출시로 큰 호응을 불러 일으켰다. 현금으로 제품을 구매하는 사람들이 남은 잔돈을 따로 통이나 병에 모아두었다가 가득 차게 되면 은행으로 가지고 가 예금을 하는 행동에 착안하여, IDEO는 같은 기능을 하는 은행 직불카드를 고안해냈다. 즉, 직불카드를 사용하고, 원하는 경우 잔돈에 해당하는 1달러 미만의 금액은 예금 계좌에 자동으로 이체되어 적립되는 예금 상품 출시를 통해 사용자들의 익숙한 저축 습관을 더욱 쉽게 구현하도록 도와주었다. 

d.school의 설립 과정을 진두 지휘한 David Kelley는 IDEO의 설립자 중 하나로, d.school의 목적을 “Design thinking 프로세스를 학습의 근간으로 경험하면서 혁신이 아닌 혁신가를 육성”하는데 두고 있다. 이를 가능하게 하기 위해 엔지니어, 디자이너, 경영진 등 다양한 분야에서 전문성을 확보한 인력이 모여 함께 아이디어를 내고 복잡한 문제를 해결하는 학제간 협업을 중시하고 있다. 

● SAP : 사용자 관점에서 문제 재정의 

SAP 또한 Design thinking의 중요성을 오래 전부터 구성원들에게 강조하고 있다. 오랜 기간 기술 영역에서는 더할 수 있는 것은 무엇이든 더하는 방향으로 성능과 기능 향상에 중점을 두었다. 주파수 대역을 확장하고, 컴퓨팅 파워를 늘리고, 메모리 용량을 확대하는 식이다. 그러나 많고 풍부한 것이 더 이상 해답이 될 수 없다고 SAP의 CDO(Chief Design Officer)는 지적한다. 현재 기술 영역에서 혁신가들은 점점 단순함에 주목하고 있고, 복잡성을 최대한 숨기거나 아예 제거하는 방법을 통해 전혀 새로운 대안을 도출하려 한다. 새로운 접근을 가능하게 하는 도구로서 Design thinking은 핵심적인 역할을 하며, 특히 사용자 관점에서 문제를 재정의하고 솔루션을 단순화시키는데 도움을 준다고 한다. 기술에 인간적 의미를 부여하고 사용자 경험을 최우선적으로 고려한다는 원칙이다. 예를 들어 유통 매장의 재고 관리 소프트웨어 프로그램을 개발하는 경우, ‘재고 관리 문제’가 아닌 ‘매장 선반에 상품이 떨어져 쇼핑에 불편을 겪는 고객 문제’로 문제를 재정의 함으로써 매장 선반에 상품이 없더라도 이를 필요로 하는 고객에서 상품을 전달해 줄 수 있는 방안들을 포함해 기존에는 생각하지 못했던 솔루션을 도출할 수 있다. 

● Intuit : 고객에게 기쁨을 주는 제품 

개인 및 소규모 사업자들의 재무관리 소프트웨어 강자인 Intuit의 경우도 Design thinking으로 제품 개발 프로세스를 접근하면서 독창적인 고객 가치를 발굴하고 있다. 출발부터 Intuit은 고객이 사용하기 쉬운 제품을 개발하는데 주력했지만 점차 경쟁사와의 차이가 좁혀지는 것을 감지하고, ‘사용 편의성’ 다음은 무엇인가에 대한 고민에 들어갔다. 해답은 ‘기쁨 (delight)’이었다. Intuit은 사용자에게 기쁨을 줄 수 있는 제품을 고안해 내야 한다는 목표를 가지고 이를 실현시키기 위해 Design thinking을 중요한 방안으로 인식했다. 잘 다듬어 지지 않은 고객의 니즈를 발견하고 가능한 대안을 신속하고 저렴하게 테스트해볼 수 있는 방법론, 즉 고객으로의 감정 이입과 신속한 프로토타입핑/실험 중심의 Design thinking을 Intuit은 필요로 했다.  재무관리 소프트웨어가 감성이나 디자인으로 차별화가 가능할 수 있겠는가 하는 의구심이 있었으나, Intuit에서 디자이너들은 엔지니어 및 제품 개발자들과 동등한 위치에서 고객에게 기쁨을 줄 수 있는 아이디어들을 고민한다. 소프트웨어의 기능 대신 고객에 집중하면서 얻는 통찰력은 입체적이다. 예를 들어, 매년 세금 정산 작업을 할 때, 부부 중 한 명이 주도적으로 작업을 하고, 다른 한 명은 “작년에 비해 뭐가 달라졌어?”라는 질문을 주로 한다는 점에 착안해, 배우자가 할 수 있는 유력한 질문들에 신속하게 차트와 테이블로 결과를 보여줄 수 있는 기능을 추가해 좋은 반응을 이끌어 냈다. 많은 경쟁 기업들이 Freemium 전략을 통해 무료 소프트웨어를 내놓고 있는 시장에서 업계 1위 기업인 Intuit은 유료 제품만으로 60% 이상을 점유하고 있다. 

Design Thinking의 공통적 특징 

Design thinking을 추구하는 기업들을 살펴보면 뚜렷한 공통 요소가 몇 가지 눈에 띈다. 특히 ▲사용자 중심주의, ▲신속한 프로토타입핑과 수정/개선 반복, ▲조기 실패와 학습 추구 등은 Design thinking적 혁신 프로세스에서 반드시 필요한 요소로 꼽힌다. 

● 사용자 중심주의 

앞서 언급한 다양한 제품과 서비스 개발 사례에서 반복적으로 강조되는 부분은 사용자에 대한 철저한 감정이입이다. 사용자가 무엇을 원하고 필요로 하는지를 고민하되, 책상에 앉아 논리적으로 사고만 하는 것이 아니라, 사용자가 있는 현장에 나가 직접 관찰하고 인터뷰를 진행하거나 개발자 본인이 사용자가 되어 불편한 요소 (Pain point)를 확인하고, 해결방안을 제시하는 것을 중요시 한다. 실리콘밸리에 위치한 PARC 연구소는 외부 인사에게 혁신교육 과정을 제공하기도 하는데, 일례로 신체 활동력이 떨어지는 노인들도 편리하게 이용할 수 있는 Drive-thru 시설을 고안해 내는 과제를 준다. 시력을 떨어트리는 고글, 팔다리의 움직임을 불편하게 만드는 장치들을 착용하고 주차장에 임시로 꾸며놓은 Drive-thru에서 운전하며 주문을 직접 해보는 과정을 통해 사용자의 경험을 직접 느끼고 공감한 후 해결 방안에 대한 아이디어를 도출하도록 한다. 이는 제 3자의 입장에서 사용자가 어떨 것이다 라고 이론적으로 접근하는 것이 아니라, 최대한 본인이 실제 사용자가 되어 안에서부터 깊이 고민해 보아야 실질적이고 ‘기쁨’을 줄 수 있을 정도의 의미 있는 고객 가치 창출이 가능하다는 믿음 때문이다. 

● 신속한 프로토타입핑과 수정의 반복 

아이디어를 신속하게 시제품으로 제작한 프로토타입을 실제 상황처럼 테스트해 보거나 아예 MVP (Minimum Viable Product)를 조기에 출시해 시장의 반응을 통해 배우는 과정은 Design thinking에서 반드시 필요하다. IDEO의 CEO인 Tim Brown은 프로토타입의 제작 목적은 프로젝트를 끝내는 것이 아니라, 해당 아이디어의 강점과 약점을 배우고, 새로운 방향성을 설정하기 위한 도구라고 강조한다. 따라서 프로토타입의 완성도가 높을수록 개발자는 피드백으로부터 얻을 수 있는 가치가 떨어지는 것이다. 철저한 사전 준비를 중시하느라 시간의 대부분을 기획과 계획에 할애하는 것보다는 가능한 빨리 행동에 나서 실천하고, 반복적 수정을 하는 쪽이 문제해결에 더욱 효과적이라는 의미로 해석된다. 성공적인 스타트업의 조건을 제시한 ‘Lean Startup’의 저자 Eric Ries는 부가적인 부분 없이 핵심적인 기능에만 충실한 MVP를 신속히 개발해 사용자의 반응을 보고, 이에 따라 필요한 수정/개선 작업을 진행하는 ‘Build-Measure-Learn Feedback loop’의 조기 가동을 강조한다. 특히나 기존에 유사한 제품이나 서비스가 존재하지 않는 아이디어의 경우 처음부터 완벽함을 기대하는 것이 불가능한 만큼 이러한 학습 과정을 가능한 빨리 가동시키는 것이 바람직할 것이다. d.school도 아이디어가 나오면 바로 프로토타입을 제작할 수 있도록 카드보드, 테이프, 가위, 마커 등이 상시 준비되어 있으며, 수업은 아이디어 도출부터 실행까지 이어지는 전 과정을 포괄하므로 학기말이 되면 다수의 스타트업이 실제로 만들어지기도 한다. 

● 조기 실패와 이를 통한 학습 추구 

마지막으로 실패를 실패로 보지 않는, 오히려 잦은 도전과 실패를 장려하는 관점은 Design thinking의 주요 특징 중 하나다. d.school이 프로토타입 제작의 목적 중 하나로 “빨리, 그리고 저렴하게 실패하기 위함”으로 꼽는 것도, 가능한 최소한의 자원을 투입해 아이디어를 테스트해보고 실패를 통해 개선이 필요한 요인들을 발견하는데 의미를 두기 때문이다(<사진> 참조). 사용자들이 전구를 어떻게 사용하기 원할까라는 고민을 통해 발전기와 송전 시스템 등을 포괄하는 솔루션을 발명한 에디슨은 Design thinking적 문제 해결 방식을 취한 사례로 꼽힌다. 전구 발명과 실패에 대한 에디슨의 태도는 “나는 한번도 실패한적 없다. 다만 전구가 작동하지 않는 만가지 방법을 발견한 것이다.”에 잘 나타나 있다. 즉 실패라는 것은 몰랐던 것을 배우는 과정이므로, 실패를 두려워하는 대신 실패를 통해 무엇을 배웠는지에 집중한다. 기존 제품과 서비스를 기본으로 점진적 혁신을 추구한다면 실패 가능성은 상대적으로 낮지만, 시장을 와해 시킬만한 획기적인 혁신 아이디어를 도출하기도 어렵다. 클라우드 및 기업용 소프트웨어 기업인 Citrix는 제품/서비스 개발부서는 물론 영업부서나 전사 경영진에 Design thinking을 적극적으로 전파하고 있는데, 실패를 용인하고, 실패를 통해 수정/보완하는 과정은 팀 구성원들이 결과물에만 집중하지 않고, 다각도에서 핵심 질문을 재구성하는데 도움을 주고, 결론적으로 더욱 우수한 솔루션을 도출하게 한다고 평가하고 있다. 

일시적 유행? 

많은 기업들이 Design thinking의 중요성을 인식하고, 혁신과 창의력 발현을 위한 도구로 활용하고 있지만 이에 대한 비판도 존재한다. Design thinking의 정의나 개념이 명확하지 않아, 사용자 입장을 중시하고 통합적인 사고를 통해 문제 해결을 하는 모든 프로세스에 갖다 붙일 수 있는 모호한 개념이 아닌가라는 지적을 받기도 한다. 일부에서는 Design thinking을 경영 혁신의 영역에서 본격적으로 사용하기 시작한 IDEO의 의도에 대해서도 의구심을 제기한다. IDEO가 제품의 외관 디자인에 국한되지 않고, 서비스는 물론 프로세스 컨설팅 영역으로 사업을 확장하기 위한 마케팅 용어로 Design thinking을 남용한 결과라는 것이다. 

이러한 비판에서처럼 Design thinking이 정말 실체가 없다면 과거 일시적으로 유행했다가 사라진 많은 경영전략 용어의 전철을 밟을 것이다. 그러나 주로 새로운 개념이나 관념적인 분석 프레임 제시에 그치는 경영전략 용어와 Design thinking은 실행력 측면에서 큰 차이가 있다고 판단된다. Design thinking은 제품과 서비스 개발의 전 과정을 직접 실행해보고 개선하는 ‘행동을 통한 학습’을 중요시하고, 관념적 의사소통이 아닌 시각적 툴의 활용을 반드시 이용하도록 하고 있다. 단순한 스케치라도 시각적 결과물을 가지고 접근하면 문제해결 과정에서 구성원들의 참여도를 크게 상승시키고 실행 가능한 전략을 효과적으로 도출할 수 있다. 앱 프로토타입핑에 사용할 수 있는 ‘Keynote’ 프로그램이나, 하드웨어 디바이스 시제품을 손쉽게 만들어 볼 수 있는 ‘Raspberry Pi’ 또는 ‘Kinoma Create’, 3D 프린팅 등의 툴을 활용하면 핵심 아이디어에 대한 신속한 결과물도 만져볼 수 있다. 스타트업이 아닌 자원이 풍부한 기업이라면 자사에 맞는 프로토타입핑 툴을 직접 개발해 활용하는 것도 가능하다. 

기업들은 FGI(Focus Group Interview) 등의 전통적인 방법을 통해 한번에 무결점 솔루션을 도출할 수 있을 것으로 기대하지만, 요즘처럼 변덕스러운 소비자의 마음을 잡기란 갈수록 어렵다. 전통적인 방식으로 제품과 서비스를 개발하는데 익숙한 기업이라면 실패비용을 최소화하기 위해 Design thinking을 시도해볼 필요가 있다. 실체적 접근이 가능한 다양한 Design thinking 툴을 적용해 보고, 자사 사업과의 적합성이 어느 정도 인정되면 미세 조정을 통해 맞춤형 혁신 프로세스를 만들어 갈 수 있을 것이다.  <끝>