◎오픈 이노베이션이 잘 안되는 이유

LG경제연구원 '오픈 이노베이션이 잘 안되는 이유'

서구 기업뿐만 아니라 중국 기업까지 오픈 이노베이션을 적극 활용하여 높은 성과를 창출하고 있다. 그러나 우리 기업들은 오픈 이노베이션을 제대로 시도해 보지 못했거나 성과 창출로 연결하지 못한 경우가 많다. 조직문화, 자금, 언어 등 불리한 여건을 이유로 오픈 이노베이션을 회피한다면 많은 기회를 놓치는 결과를 초래할 가능성이 크다.

오픈 이노베이션의 확산

 

오픈 이노베이션 용어를 최초로 소개한 책인 ‘Open Innovation: The new imperative for creating and profiting from tech-nology’가 체스브로(Henry Chesbrough) 교수에 의해 출간되었던 2003년 4월에는 Open Innovation 단어에 대한 구글 검색 건 수가 7,410건에 불과하였으나, 그로부터 12년이 흐른 2015년 11월의 구글 검색 건 수를 살펴보면 86,200,000 건으로 놀랄 만큼 늘었다. 오픈 이노베이션에 대한 관심과 활용이 폭발적으로 증가했음을 의미한다.

최근의 경영 환경은 과거에 비해 훨씬 복잡하고 서로 연관되어 있어 산업 구분이나 산업간 경계가 희미해지고 있고, 경쟁 상대도 모호해져 가고 있다. 구글과 애플이 자동차업체의 경쟁사가 되고 있고, 스마트폰업체가 디지털 카메라나 PC업체의 경쟁 상대가 된지는 오래다. 이러한 상황에서 지속적으로 고객에게 차별적인 가치를 제공하는 신제품 개발이나 신사업 창출을 위해서는 내부뿐만 아니라 외부의 아이디어와 기술을 적절히 활용하여 혁신의 원천을 다양화 하고 혁신의 속도를 가속화하는 오픈 이노베이션의 중요성이 더욱 높아져 가고 있다.

실제로 서구 기업뿐만 아니라 중국 기업까지 오픈 이노베이션을 혁신의 수단으로 적극 활용하여 높은 성과를 창출하고 있다.

2010년 설립 이후 5년 만에 450억 달러 기업으로 초고속 성장한 샤오미는 자발적인 마케터로 활동하는 900만 팬, 7000만 사용자를 기획자이자 개발자로 만드는 오픈 이노베이션 체계를 운영하고 있다. 홈페이지나 SNS를 통해 사용자 반응을 받아 매주 목요일 운영체계나 앱 업데이트에 즉각 반영하기 때문에 샤오미 제품은 매주 기능이 업그레이드 된다. 샤오미는 제품만을 팔지 않는다. 그들이 진짜로 파는 것은 ‘참여감(Engagement)’인 것이다.

 

오픈 이노베이션의 장애물

오픈 이노베이션이 혁신의 강력한 수단임에도 불구하고 아직도 대다수 우리 기업들은 오픈 이노베이션을 제대로 시도해 보지 못했거나 성과 창출로 연결하지 못한 경우가 많다.

● 오픈 이노베이션 활용 의지 부족

미국의 버클리 대학과 독일의 프라운하퍼연구소가 공동으로 미국 및 유럽의 대기업을 대상으로 오픈 이노베이션(이하 ‘OI’와 병기) 추진 실태를 조사한 결과에 따르면, 응답 기업 중 78%가 OI를 활용하고 있다고 답하였고, 전기·전자, 정보통신 등 하이테크 분야의 기업뿐만 아니라 도·소매, 무역, 건설, 금융 등 로우테크 분야 기업도 폭넓게 활용하는 것으로 나타났다(<그림> 참조). 또한 OI를 실행해 온 기간은 평균 5년이었으며 10년 이상인 기업도 30%나 되는 것으로 나타났다. OI에 대한 경영층의 지원도 71%가 증가했다고 응답했고 줄었다고 응답한 비율은 4%에 불과했다. OI 추진 강도는 82%가 증가했고 3%만이 줄었다고 응답했으며, OI를 활용하고 있는 기업 중에 중단한 기업은 하나도 없는 것으로 나타났다. 이 결과는 대다수 서구 기업들이 오픈 이노베이션을 혁신의 중요한 수단으로 인식하고 광범위하게 추진하고 있는 것으로 해석해 볼 수 있다.

 

그러나 대다수 우리 기업들은 다른 기업들과 필요 역량을 결합하여 시너지를 창출하기보다는 내가 보유하고 있는 핵심역량 중심으로 사업을 운영한다. 남이 가지고 있는 좋은 기술을 누가 우리에게 주겠냐 라고 생각하며 오픈 이노베이션에 대해 부정적이거나 소극적인 입장을 갖고 있는 경우가 많다. OI를 자신의 조직과는 상관없는 것으로 생각하며 별로 관심을 갖지 않거나, OI를 추진하는 경우에도 내부의 절박감이나 필요성보다는 시대의 흐름에 뒤떨어질 것을 두려워하여 ‘남이 하니까 따라 하는 식’의 경향을 보인다. OI가 혁신의 중요한 수단이라는 인식이 부족한 상황에서는 OI를 활용하는 모양세를 갖추더라도 OI 활용을 심도 있게 고민하거나 OI를 통해 무언가 세상이 놀랄만한 혁신을 만들어 보겠다는 성공을 향한 강한 의지나 절실함을 기대하기는 어렵다.

 

대다수 기업들은 여전히 제품을 기획하고 개발하는 경우 내부적으로 보유하고 있는 기술역량으로 할 수 있는 정도의 제품 컨셉이나 개발 목표를 설정하여 추진한다. 이러다 보면 OI를 통해 무언가 새로운 기술이나 아이디어를 확보하겠다는 필요성이 생기기 어렵고, 설령 OI를 추진한다고 하더라도 OI를 통해 확보한 기술이나 아이디어 등의 결과물이 개량·개선 수준으로 고객에게 매력적인 가치를 제공하기에는 역부족이다.

 

● 소극적인 투자

 

오픈 이노베이션을 제대로 추진하기 위해서는 일정 수준의 투자 자금 확보가 중요하다. 미국의 실리콘밸리에서 효과적인 기술 발굴 및 확보를 위해서는 OI 자금력이 중요하다. 돈을 가지고 다니는 사람과 빈 손으로 다니는 사람이 얻는 정보의 Quality에는 차이가 크다고 한다.

 

글로벌 매출액 상위 25개 전자 및 IT 기업의 OI 투자 규모 분석 결과에 따르면, 상위 10개 기업의 투자 금액 증가율이 매년 평균 20% 이상 지속적으로 증가하고 있어 상대적으로 자금력이 부족한 기업들에게는 투자 기회 자체가 감소하고 있는 것으로 나타났다.

그러나 대다수 우리 기업들은 오픈 이노베이션 활동을 위한 실제 자금 투자에는 소극적이다. 예컨대 OI에 활용할 수 있는 예산이 전혀 배정되어 있지 않거나, 배정되어 있다고 하더라도 예산 규모가 매우 작거나 집행이 제대로 이루어 지지 않는 등 유명무실하게 운영되는 경우가 많다.

또한 배정된 OI 자금을 실제 사용함에 있어서도 치밀한 검토와 신중한 의사결정을 지나치게 강조하다 보니 OI 추진 시기를 놓치거나, 자금을 투자하여 발굴·확보한 기술의 Quality가 만족스럽지 않은 경우가 많다.

 

● 내부 역량 부족

 

오픈 이노베이션을 잘 실행하기 위해서는 자체개발 역량을 바탕으로 외부 기술을 폭넓게 발굴하고 그 가치를 정확히 평가하여 경쟁력 있는 신제품이나 신사업 개발로 연결할 수 있는 내부 시스템과 조직을 견고히 구축하는 것이 중요하다.
오픈 이노베이션의 성공 사례로 널리 알려진 P&G의 경우, 전 세계에 흩어져 있는 새로운 아이디어 발굴을 위해 나인시그마 등 외부 네트워크 조직과 내부의 기술사업가(Tech-nology Entrepreneurs) 조직을 적절히 활용하고 있으며, 발굴된 아이디어를 제대로 평가하여 내부 혁신으로 연결하기 위해 외부사업개발팀(External Business Development)과 퓨처웍스(FutureWorks)를 잘 운영하고 있다.

 

그러나 우리 기업들은 유망 기술을 폭넓게 발굴하기 위한 외부 네트워크나 내부 실행 조직이 체계적으로 갖추어져 있지 않는 경우가 많고, 유망 기술을 폭넓게 발굴하더라도 그 가치를 제대로 평가하여 활용하는 내부 프로세스나 조직 역량도 부족한 경우가 많다.

만약 조직 내부에 유망 기술을 평가하는 프로세스나 그 가치를 한눈에 알아보는 통찰력 있는 조직을 갖추고 있지 않다면 OI에 대한 필요성과 성공 의지가 아무리 강하다고 하더라도 유망 기술을 선점하지 못하고 그 기회를 상실할 가능성이 크다.

 

● 폐쇄적인 조직문화

 

서구 기업들은 오픈 이노베이션 추진의 장애요인으로 조직문화가 크게 문제 되지 않는다. 미국의 버클리 대학과 독일의 프라운하퍼연구소가 공동으로 미국 및 유럽의 대기업을 대상으로 한 오픈 이노베이션의 추진 실태 조사 결과에 따르면, 주요 장애 요인으로 외부 파트너의 효율적인 발굴 및 관계 유지, 내부 노하우나 특허 보호 등이 높게 나타났으며, NIH(Not Invented Here) 신드롬 등 조직문화 요인은 다른 요인에 비해 낮은 것으로 나타났다(<그림> 참조).

 

반면 우리 기업들은 폐쇄적인 조직문화가 OI 추진의 큰 장애 요인인 경우가 많다. 예컨대 내부에서 개발되지 않은 외부 기술이나 아이디어를 활용하려고 할 때 가치 여부를 떠나 내부로 받아들이는 것을 꺼리는 NIH 경향이 높다. 조직 구성원들은 보유하고 있는 핵심기술의 유출에 대한 우려, 외부의 기술이나 아이디어가 성공적으로 활용될 경우에도 내부의 관련 조직·인력·예산 축소 조치 등이 이어질 수 있다는 불안감을 가지기 쉽다. 이러한 불안감은 구성원들로 하여금 오픈 이노베이션의 추진을 회피하도록 하는 것은 물론 오픈 이노베이션의 성과를 축소·왜곡할 수도 있다.

실제로 오픈 이노베이션 관련 현장의 이야기를 들어보면 대다수의 구성원들은 폐쇄적인 조직문화와 부서간 과도한 경쟁 때문에 우리 나라에서는 ‘OI가 제대로 실행되거나 성공하기 어렵다’ 라는 비관적인 태도나 체념적인 태도를 보이는 경우가 많았다.

오픈 이노베이션을 잘 하려면

 

기업들이 고객에게 차별적이고 획기적인 가치를 제공할 수 있는 사업 창출 혹은 제품 개발의 수단으로 OI의 중요성은 훨씬 높아졌다. 기술의 융·복합화, 인터넷 및 정보통신의 발달, 글로벌화 및 개도국의 혁신 능력 향상, 지식 생산 주체의 다변화, 인력의 유동성 증가 등 개방과 협력이 더욱 중요해 지고 있는 경영 환경은 OI 활용의 중요성을 크게 증가시켰다.
이제 오픈 이노베이션은 기업 혁신을 위해 상황에 따라 해도 되고 안 해도 되는 선택 사항이 아니라 필수 사항이 되고 있다.

● ‘할 수 있는’이 아닌 ‘해야만 되는’ 도전적 목표 설정

 

OI의 추진 장벽을 극복하고 성과로 연결하기 위한 가장 중요한 열쇠는 OI 활동을 통해 이루고자 하는 목표에 대한 절실함을 갖는 것이다. 도전적인 목표 달성에 필요한 아이디어나 기술이 조직 내부에 확보되어 있지 않더라도 반드시 발굴·확보하겠다라는 절실함이 없다면 OI의 추진 동력이 생기기 어렵다. 미국 카네기멜론 대학 컴퓨터공학과 교수 랜디 포시(Randy Pausch)의 ‘마지막 강의’라는 책에 “장벽은 절실하게 원하지 않는 사람을 걸러내려고 존재한다. 장벽은 당신이 아니라 다른 사람들을 멈추게 하려고 거기 있는 것이다.”라는 말이 나온다. 이 구절은 OI 활동에도 그대로 적용될 수 있다.

구글은 PC 분야를 넘어 모바일 분야까지 세상의 모든 검색 시장을 선점하기 위해 OI를 적극 활용했다. 예컨대 벤처투자 전략을 통해 2005년 그 당시에는 잘 알려지지 않은 유망 벤처기업인 안드로이드를 5천만 달러에 인수한 후, 내부 기술력을 결합하여 가장 경쟁력 있는 모바일 기기용 개방형 플랫폼으로 발전시켰다. 그 결과 많은 모바일 고객들이 언제 어디서나 필요한 정보에 접근하여 다양하고 혁신적인 서비스를 경험할 수 있게 된 것이다.

 

한편 기업이 속한 산업 특성 등에 따라 오픈 이노베이션의 활용 유형은 차이가 있을 수 있다. B2C 산업에서는 다양한 신제품 개발을 위해 외부의 아이디어 및 기술을 발굴·도입하거나, 소비자 의견을 반영하는 사용자 혁신 형태의 오픈 이노베이션을 많이 활용할 수 있다. P&G의 Connect & Develop 모델은 외부의 새로운 아이디어와 기술을 내부화 해서 혁신적인 신제품을 다양하게 개발한 대표적인 사례이다. B2B 산업에서는 고객 니즈를 만족시키기 위해 공동 개발 형태의 오픈 이노베이션을 많이 활용할 수 있다. Intel은 게네세오(Geneseo) 프로젝트를 통해 IBM 등 IT업계의 대표적인 고객 기업들과 팀을 구성하여 고속으로 입·출력이 가능한 PCI 버스 방식의 인터페이스를 공동개발 하였고 이 기술을 업계의 표준으로 정착시켰다. OI는 혁신의 수단으로 기업이 처한 여건에 따라 적합한 유형을 전략적으로 선택하여 활용할 수 있다.

● 다양한 시도를 할 수 있는 여건 마련

 

기업들이 OI를 꾸준히 시도하고 실행하기 위해서는 전체 예산이나 R&D 투자액 중의 일정 비율을 OI 전용 Fund로 설정·운영하는 것이 필요하다. 이를 바탕으로 내·외부 환경에 휘둘리지 않고 지속적으로 씨 뿌리는 활동을 할 수 있는 여건을 만들 수 있기 때문이다.

 

서구 기업과 중국 기업들은 유망 기술 선점을 위해 오픈 이노베이션 펀드를 조성하여 과감하게 투자하고 있다. GE는 청정에너지 분야의 유망기술 확보를 위해 2억 달러 규모의 Ecomagination Innovation Fund를 조성하여 운영하고 있다. 중국의 모바일 메신저 기업인 텐센트는 전체 예산의 10~20%를 기존 사업과의 시너지를 극대화할 수 있는 온라인 게임, 전자상거래, 교육 분야 등의 유망 벤처 인수 및 지분 투자에 사용하고 있다.

 

그러나 OI 예산이 없거나 부족한 것이 OI 실행력 저하나 실패의 가장 근본적인 원인은 아닐 수도 있다. 실제로 OI 활용 목적이 불명확하거나 목표 달성을 위한 열정과 의지가 부족한 사람이 OI 자금 부족 탓을 하는 경우도 많이 있기 때문이다. 세계 유수의 전자상거래 기업인 중국 알리바바의 성공 비결인 3無 중에 하나로 CEO 마윈은 ‘우리는 돈이 없었다. 그래서 더욱 아이디어에 매달렸고 그 결과 혁신을 꾀할 수 있었다.’ 라고 말했다.

오히려 자원의 제약은 외부 파트너와 새로운 방식으로 협력할 수 있는 기회를 제공해 주기도 한다. 버진 아메리카 항공은 2007년 ‘비행기 여행에 화려함을 되살리자’는 목표를 가지고 샌프란시스코를 중심으로 사업을 시작했다. 신생 기업으로 마케팅 예산이 경쟁사 대비 턱없이 부족했기 때문에 기업 인지도를 높이는 것은 쉽지 않아 보였다. 그러나 버진 아메리카 항공은 실리콘밸리와 근접한 회사의 위치와 보유 비행기를 핵심 자산으로 재인식하고 이를 활용하여 오픈 이노베이션을 적극 추진하였다.

실리콘밸리 부근에 위치한 블로그 전문 검색 유망 기업인 테크노라티(Technorati)와 협력하여 소셜미디어 플랫폼을 구축하고 다양한 기내의 고객 경험을 외부에 효과적으로 공유하고 홍보하였다. 또한 여성 속옷 기업인 빅토리아 시크릿과 협력하여 최초로 ‘기내 잠옷 파티와 패션쇼’를 개최했다. 매년 패션쇼에 참가하러 LA로 갈 때 버진 아메리카 항공기내에서 패션쇼를 미리 선보이는데, 이것이 소셜미디어로 공유되자 사람들에게 타보고 싶은 항공사로 인기를 끌게 된다. 한편 친환경적이며 디자인으로 유명한 세정제 기업인 메소드의 세수 비누를 기내 화장실에 비치하여 이코노미 클래스 승객에게 제공함으로써 고객 만족도를 향상시켰다. 버진 아메리카 항공은 보유 자원인 비행기를 공중 패션쇼 무대, 비누의 유통망 등으로 재정의하여 오픈 이노베이션을 효과적으로 추진했던 것이다.

 

● Symbolic action

NIH 현상의 근저에는 단기성과주의로 인한 내부 구성원들의 두려움과 불안감이 존재한다. 따라서 폐쇄적 문화를 변화시키기 위해서는 실패를 두려워하는 조직 운영이 되지 않도록 오픈 이노베이션을 중시하는 경영층의 메시지가 필요하다.
그렇지 않으면 내부 구성원들은 여전히 외부 기술이나 아이디어를 활용하는 리스크 큰 업무보다는 실패 가능성이 작은 내부의 안전한 업무를 주로 수행할 것이다. 또한 외부 아이디어나 기술을 발굴하는 업무를 한다고 하더라도 성공 가능성을 높이기 위해 처음부터 달성 목표 수준을 낮게 잡는 경우가 발생할 수 있다.

 

짐 콜린스 교수는 조직문화와 구성원의 변화를 이끌어내기 위해서는 리더가 전하려는 메시지를 ‘상징적 행동(Symbolic action)’으로 보여주라고 강조한다. 상징적 행동은 백마디 말보다 힘이 있기 때문이다. 애플(Apple)의 CEO였던 스티브 잡스는 오픈 이노베이션의 중요성을 행동을 통해 구성원들에게 지속적으로 보여주었다.

예컨대 2010년 초에 아이폰을 어떻게 진화시킬 것인가를 고심하고 있을 때 스탠포드연구소에서 목소리로 실행되는 소프트웨어인 Siri가 개발되었다는 것을 언론을 통해 알게된다. 출시 된지 얼마 되지 않아 Siri에 대한 회의적인 이야기가 나오고 있었지만 잡스는 아랑곳하지 않고 직접 스탠포드연구소 CEO인 키틀로스에게 연락하여 미팅을 갖고 Siri의 기능에 대해 궁금한 점을 자세히 물어본다. 그 후 몇 주간의 협상을 주도하여 스탠포드연구소의 경영진이 도저히 뿌리칠 수 없는 조건을 제시하고 Siri를 2010년 4월 28일 인수한다. Siri는 애플 운영체계(OS)의 핵심 요소가 되었으며 아이폰 4S 이후의 모든 버전에 탑재되어 사용되고 있다.

시스코의 前 CEO인 체임버스는 젊은 시절 IBM과 Wang computer에서 근무하면서 외부 시장 변화에 적절히 대응하지 못하면 아무리 위대한 기업도 한 순간에 큰 위험에 빠지거나 사라질 수 있으며, 그 곳에 근무하던 구성원들이 정리해고 등 큰 고통을 겪는 것을 생생히 경험했다. 이 영향으로 체임버스는 CEO로 재임한 20년 동안 시장 변화에 민감하게 대응하며 오픈 이노베이션 전략을 주도했고 경영진의 이동 및 교체, 새로운 인재 영입, 성장 분야로의 인력 재배치 등 용기 있는 정책을 통해 열린 조직 문화 구축에 끊임없이 노력을 기울였다.

오픈 이노베이션은 선택 아닌 필수

 

우리 기업이 서구 기업에 비해 조직문화, 자금, 언어 등 OI 추진에 불리한 측면이 있는 것은 사실이다. 그러나 ‘장벽은 절실하게 원하지 않는 사람을 걸러내려고 존재한다’ 라는 랜디 포시 교수의 말처럼 우리 기업들이 OI 활동을 통해 이루고자 하는 목표에 대한 절실함을 갖는다면 장벽을 능히 극복해 낼 수 있을 것이다. 오히려 OI 자금 부족이 외부 파트너와 새로운 방식으로 협력할 수 있는 다양한 기회를 제공해 줄 수도 있다.

부족한 자금이나 폐쇄적인 조직문화 등 불리한 여건을 이유로 OI에 대해 소극적인 태도나 방관적인 태도를 취하고, OI를 적극 활용하는 것을 미루거나 회피하는 기업은 많은 기회를 놓치는 결과를 초래한 가능성이 크다.  <끝>