◎'선진기업의 R&D 경영 유형과 시사점'

삼성경제연구소 '선진기업의 R&D 경영 유형과 시사점'

글로벌 기업 vs. 한국기업의 R&D 집중도(좌) 국내 R&D 상위 기업의 비중(루) jpg 300x112 23.4KB jpg 480x179 52.4KB jpg 567x211 19.1KB R&D 수행 단계에 따른 과제 관리 개념도 jpg 300x124 30.3KB jpg 480x199 65.6KB jpg 567x235 24.9KB (서울=뉴스와이어) 2008년 09월 15일 12시20분-- 삼성경제연구소 '선진기업의 R&D 경영 유형과 시사점' 1. 한국기업의 R&D 투자 현황 국내 상위 기업의 R&D 투자 비중이 빠르게 증가 국내 상위 기업의 매출액 대비 R&D 비중(이하 R&D 집중도)이 빠르게 증가하여 2004년에 이미 글로벌 수준을 초과. 2006년 국내 20대 R&D 기업의 R&D 집중도는 4.6%로, 글로벌 Top1000 R&D 기업(3.6%)의 R&D집중도보다 1%p 높은 수준. 국내 20대 R&D 기업의 R&D 집중도는 3.6%(2003)에서 4.6%(2006)로지속 상승. 글로벌 기업의 R&D 집중도는 매출 증가로 하락: 3.9%(2003)→3.6%(2006) 국내기업 간 R&D 투자의 양극화 심화- 삼성전자, LG전자, 현대자동차 등 상위 기업의 R&D 지출 및 비중은 지속 확대되고 있으나, 그 외 대부분 기업의 R&D는 여전히 영세한 수준. 국내 총기업 R&D 중 5대 기업 비중 : 36%(2003) → 41%(2006) R&D 효율성에 대한 우려 확산 일부 기업에서의 R&D의 외형적 성장에도 불구하고 R&D 투자가 이윤 창출 및 R&D 재투자라는 선순환 구조로 충실히 연결되고 있는지 의문이 제기. "(한국의) 대기업들은…엄청난 돈을 R&D에 투입하지만, 새로운 비즈니스를 발견하는 전략적 연계에는 실패……" (로버트 버겔만 美스탠퍼드大교수 (2007. 6. 29.). 『조선일보 Weekly Biz』.) 일본에서도 1990년대부터 나타난 제조업의 R&D 효율성 저하 문제가 사회적 이슈로 등장. "제조업에서 연구개발 투자가 이익으로 연결되지 않고 있음"『일본 과학기술백서』(2003) 2. 선진기업의 R&D 경영 유형 선진기업들은 경영환경의 변화 속에서 R&D의 범위와 역할을 규정하는R&D 경영 유형을 창조. 발전시켜옴. 선진기업의 R&D 경영 유형은 다음의 4가지로 구분. 선진기업의 R&D 경영은 초기의 단편적 과제 관리 체계로부터 전략적, 목적지향적 R&D라는 3~4세대 중심으로 옮겨가는 추세 제1~2세대 : 연구개발 투자 확대 및 프로젝트 관리에 초점 19C 말 등장한 초기의 R&D 경영 모형(제1세대 R&D)에서는, "개인 연구자·발명가의 역량 + 자본·설비 = 혁신(발명)"으로 간주(투입 중심의 선형모형). R&D 투자 확대를 통해 독점적 이윤 창출이 가능해짐에 따라 기업 연구소 설립이 확산. 사업부와는 별개의 조직으로 설립, 주로 연구소장이 독립적으로 관리. 연구개발 주체가 개인에서 기업으로 확대되면서 기업 R&D가 본격화. GE 중앙연구소 : 백열전구를 발명한 에디슨랩에서 유래,미국 최초의 기업 연구소(1900). 마쓰시타, 샤프 등 일본 주요 기업도 개인 발명가가 창업(1910~1930년대) 2차 세계대전 후 미국의 국방기술 개발체제가 벤치마킹 대상이 되면서, 합리적이고 체계적인 프로세스를 통한 R&D 관리가 확산. 연구소도 사업부와 동일한 관리가 필요하다는 인식하에 "R&D 관리=Project(과제) 관리"로 간주- 팀 단위의 프로젝트(Project Team), PERT/CPM, Stage Gate 등 다양한과제 관리 프로세스 및 개념 등장. PERT/CPM1) : 과제의 목표스펙 대비 진척도 점검이나 개별 과제의 비용·이익 정량화를 특징으로 하는 과제관리 방법론. Stage-Gate : 과제의 全과정을 단계(stage)로 나누고, 단계별 필수 성과물(deliverables)을 근거로 과제의 Go/Stop을 결정하는 관리 프로세스 제3세대 : 연구소-사업부 간 조율(alignment)을 통한 전략적 R&D 부각 개별 프로젝트 관리에만 초점을 맞추다 보면, 과제는 성공적으로 진행되었으나 사업 방향과 맞지 않아 결과가 死藏되는 경우가 발생. 1990년대 코닥은 디지털 영상 사업을 위한 첨단 컬러 관리기술을 보유했으나, 전사적인 전략 부재로 디지털 카메라를 빠르게 시장에 출시하는데 실패. "코닥의 첨단 기술들은 짜맞추지 않은 퍼즐 조각 같아서 하나의 그림으로 완성되지 못하고 있다" (존 래리시 (1993. 11. 25.). Business week.) 연구소-사업부 간 조율을 통한 사업 경쟁력 확보가 이슈로 등장. 사업 전략과 연계한 기술 개발에 초점을 두는 성과지향적 R&D 체계 구축. 소니의 Target-oriented R&D, 히타치의 特硏(Tokken) 프로젝트 등 초기 연구부터 제품화까지 R&D 전과정을 아우르는 全社과제 추진. 1993년 루 거스너 前회장 취임 직후, IBM 왓슨연구소는 문제 발견부터 기술적인 해결까지 사업부 현장에서 원스톱으로 처리하는 'On-demand 혁신 서비스'를 수행하여 사업부 경쟁력 강화에 기여. 단발성 과제 수행에 따른 성공·실패 평가에만 그치는 것이 아니라, R&D를 통해 축적된 지식 스톡을 활용하는 프로세스 보급이 중시. 지식 경영을 통한 연구 조직 내 지식의 공유와 확산 및 과제의 적합성 확보를 위해 개발 성과를 후속 과제 기획에 반영 등 전략적 기술 관리를 책임지는 CTO(Chief Technology Officer)가 등장. 최고 기술 전문가인 CTO가 全社기술 부문의 비전을 제시하고, R&D 조직과 非R&D 조직 간 원활한 커뮤니케이션을 책임. GE의 Idelchik, DuPont의 Connelly 등 대부분의 글로벌 기업 CTO는 사업 책임자로서의 경험을 보유. 연구소 경영뿐만 아니라 CEO의 기술 참모, R&D 포트폴리오 및 성과 관리 등의 역할도 수행 제4세대 : R&D가 주도하는 기업 전반의 혁신 관리 체제 등장 기업의 차세대 성장 엔진으로 혁신 경영이 전면에 부각. 전사적인 비전이나 사업전략 수립 시 미래기술, 시장 트렌드 전망, 기술혁신 아이디어를 제안하는 등 R&D 부문이 능동적으로 주도. "연구 부문이 본사보다 빨리 변화해서 IBM을 이끌 원동력이 될 것이다"(Kelly, IBM Senior VP). 최고 기술 관리자가 최고 혁신 관리자(CInO, CIO)로 변화하는 등, R&D부문이 사업 개발, 전략·기획 부문의 혁신까지도 총체적으로 관리. 노키아는 2008년 1월 CDO(Chief Development Officer)를 신설하여 全社전략 및 성장 동력을 全社개발 전략과 통합하여 운영ㆍMS의 CRSO, HP의 CSTO 등3) : 기술개발 外전사 비전, 전략을 주도 GE, IBM 등 선진기업은 R&D 조직을 중심으로 하는 고유의 신사업 발굴및 스크리닝 프로그램을 설치하여 기술 기반의 차세대 주력 사업 육성을 시도. GE의 신사업 발굴 프로그램 "Imagination Breakthrough (IB)". 신사업 아이디어 발굴부터 실행조직 구성, 사업화까지의 全과정을 유기적으로 관리, CTO가 IB 운영위원으로 참여하여 기술 관점의 신사업 발굴 유도 3. 시사점 글로벌 기업은 R&D 투입량보다 '質'을 중시 글로벌 기업은 R&D를 통해 사업부 경영 성과를 직접 향상시키거나 미래유망 기술 기반의 신사업 발굴에 활용(3~4세대 R&D를 중심으로 재편 중). 1980년대 후반 이후 글로벌 R&D는 성과 중심의 '전략적 R&D'에 초점을맞추고 있으며, 최근에는 기업의 미래 신사업 발굴을 적극 주도. 美IRI의 2008년 R&D 투자 전망 조사 결과, 전체 조사대상 기업의 40%가 신사업 관련 R&D 투자를 전년 대비 5% 이상 확대하겠다고 응답 효율적인 R&D란 단순히 투입 대비 산출의 극대화만을 의미하는 것이 아니라, R&D가 그 기능을 얼마나 충실하게 수행하고 있는지로 판단할 문제. 위험도가 높은 초기 연구 아이디어와 테마 발굴을 위한 글로벌 개방형혁신, 연구소內신사업 발굴 조직 설치 등은 R&D 효율성 제고를 위한 기업의 노력. Bain & Company 조사 결과, 선진 기업 1,221개 중 개방형 기술혁신채택률이 2004년 26%에서 2006년 53%로 2배 이상 증가 R&D를 통한 미래 준비가 필요 글로벌 기업의 최대 관심사는 혁신을 통한 사업 성장. R&D는 혁신을 위한 투자인 동시에 불확실한 미래를 준비하기 위한 것으로, 현재의 R&D는 기업의 미래 모습에 대한 청사진을 제시 따라서 "무엇을, 얼마나" 준비할 것인지에 대한 의사 결정이 중요 (1) 미래를 준비하고 있는가(효과성, effectiveness) (2) 미래 준비를 효율적으로 관리하고 있는가(효율성, efficiency)(3) 現주력 기술·사업의 연속적 혁신 또는 (4) 비연속 신사업 영역을준비/개척하고 있는가(적합성, appropriateness) R&D 조직, 재무 구조 등 기업 내부 여건 변화와 시장(경쟁사), 기술 동향등 경영 환경 변화에 따라 R&D 경영의 관점도 변화. 천편일률적인 R&D 세대론 적용은 지양하되, 불확실한 미래 준비라는 기술 부문의 본질적 역할에 충실하면서도 탄력적인 R&D 경영이 요청. 대부분의 한국기업은 미래 대비 R&D 투자 규모가 절대적으로 작거나,투입자원(input), 특허(output) 관리 등 프로세스 체계 확립이 필요한 수준 성공적인 R&D 경영의 필요조건은 글로벌 핵심 인재의 확보. 글로벌 기업이 필요로 하는 창의적인 인재란, 각 분야에 대한 전문 지식과사회·경영에 대한 이해를 가지고 新분야를 개척할 수 있는 사람을 의미. 비전 제시나 적절한 성과 보상을 통한 핵심 인력 留保의 유인책 필요. 기존 인력에 대해서는 다양한 재교육이나 社內인력 순환 기회를 부여하여 개인별 CDP 설계를 지원하는 노력이 필요 출처: 삼성경제연구소