◎'성장과 수익을 잡는 비결, 포트폴리오 유동성'

LG경제연구원 '성장과 수익을 잡는 비결, 포트폴리오 유동성'

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(서울=뉴스와이어) 2007년05월15일-- 국내 기업들이 성장 정체에 몸살을 앓고 있다. 100년 넘게 두 자릿수의 성장률과 수익률을거두고 있는 글로벌 기업들, 그들의 성공 비결을 통해 향후 우리 기업이 나아갈 바가 무엇인지살펴 보기로 한다.

DuPont, 3M, GE...이들 기업이 가지고 있는 공통점은 무엇일까? 모두 100년이 넘는 역사를 가진 미국 기업이라는 점. 게다가 보통 사람이면 누구나 한번쯤 들어봤을 법한 상품과 브랜드를 가진 기업들이다. DuPont의 나일론, 3M의 사포(Sand Paper)와 포스트잇(Post-it: 메모지), GE의 백열전구와 냉장고.

그러나 이 기업들이 우리를 정말 놀라게 하는 것은, 그와 같은 과거의 일 때문만은 아니다. 100년이 넘은 지금도 여전히 빠르게 성장하고 있고, 앞으로도 그 성장세가 계속될 것이라는 기대감 때문이다. 이 기업들의 지난 5년 동안의 경영 성과를 살펴보면, 10% 수준에 가까운 매출 성장률과 평균 15%이상의 영업이익률을 거두고 있다(<그림> 참조). 같은 기간 미국 경제 성장률은 평균 3.0%, 세계 경제성장률도 4.5% 정도에 그쳤다. 더구나 이 기업들의 연간 매출 규모가 수십, 수백 조 원에 달한다는 점을 고려한다면, 이들의 빠른 성장세와 두 자릿수의 영업이익률은 놀라움 그 자체라고 할 수 있다.

성장과 수익을 잡는 성공 방정식

이 기업들이 그처럼 오랜 기간 동안 ‘성장’ 과 ‘수익’ 이라는 두 마리 토끼를 모두 잡을 수 있었던 비결은 과연 무엇일까? 그들만의 성공 비결이 무엇인지 알아보기로 한다.

●“성장하지 않으면 죽는다”

DuPont은 ‘지속적인 성장(Sustainable Growth)’ 을 그들의 존재 이유이자 사명(Mission)이라고 생각한다. 따라서 3가지 성장 전략(Growth Strategies), 즉 R&D를 통한 사업화 가속, M&A를 통한 성장 기회 포착, 협력을 통한 역량 극대화를 기반으로 끊임없이 성장을 도모하고 있다. 이 같은 성장 전략 하에 DuPont은 5개의 사업 영역을 성장 플랫폼으로 집중 육성하고 있다.

3M 또한, ‘지속적인 고성장(SustainableHigher Growth)’을 그들의 사명으로 여기고 있다. 이를 위해 6개 사업 영역을 성장 플랫폼으로 정하고 ,핵심 사업 집중(Refocusing), M&A를 통한 시장 및역량 한계 극복, 유망 시장으로의 신속한 진입, 글로벌 사업의 성과 향상 등을 핵심 성장 전략으로 추진하고 있다.

GE는‘믿을 수 있는 성장 기업(Reliable GrowthCompany)’을 모토로 내걸고, 일등 사업 구축, 신뢰할 수 있는 실행력과 성과 원칙 강조, 인수 합병을 통한 성장 가속화, 구성원 및 조직 전반에 걸친 아이디어 확산 등을 핵심 전략으로 설정하였다. 이러한 성장전략을 통해GE는 6개 영역으로 구성된 사업 포트폴리오를 지속적으로 강화해 가고 있다.

성장과 수익, 두 마리 토끼를 모두 잡고 있는 기업들에게서, 우리는 그 어느 기업보다도 성장에 대한 열망(Aspiration of Growth)이 크다는 점을 발견할 수 있다. 그들에게 있어서‘성장’은 더 이상 선택의 문제가 아니다. 성장하지 않는 기업은 구성원에게 꿈을 주지 못하고, 꿈을 꾸지 않는 구성원들은 기업의 미래를 만들어갈 수가 없다. 따라서 기업이 지금 성장하지 않는다면, 내일의 성장도 기대하기 어렵다고 보고 있다.

●“지금의 나는, 과거의 내가 아니다”

많은 사람들이 알고 있는 것처럼, DuPont은 ‘나일론’ 이라는 화학 섬유 제품을 세계 최초로 선보였던기업이었다. 그러나 2003년, 우리가 지금까지 알고 있었던 DuPont은 더 이상 이 세상에 존재하지 않게 되었다. 미래 성장사업으로 선정한 디스플레이 및 전자 재료, 농화학 사업에 역량을 집중하기 위해, DuPont은 자신의 본류라고 할 수 있는 섬유 사업을 기꺼이 내던졌다. 이보다 앞서 ’99년에는 에너지 사업을 분리하였고, ’01년에는 의약 사업을 매각하였다. 마침내 ’03년에는 DuPont 성장의 중심축이었던 섬유 사업(Invista)마저 분사(Spin-off)하게 된 것이다.

반면에 디스플레이 및 전자 재료 사업을 강화하기 위해, ’01년 Polymer LED 원천 기술 보유 업체Cambridge Display Tech.과 ’02년 반도체 연마제기업 ChemFirst를 잇달아 인수하였다. 그리고 ’03년에는 Eastman Chemicals LCP까지 인수하였다. 또한 농화학 사업을 위해서는 ’03년에 농약 전문 화학 기업 Griffin과 식품 첨가제 기업 Solae를 인수하였다. 이와 같이 DuPont은 3년여에 걸쳐 무려 20여개 기업을 인수, 합병함으로써 기존 사업의 포트폴리오를 빠르게 재편하였다.

3M도 이와 비슷했다. 과거에는 사포, 안전용품등과 같은 산업용 제품을 주로 생산하던 3M이었다. 그러나 지금 3M은 헬스케어 및 디스플레이 소재 사업을 주축으로 하는 회사로 탈바꿈하고 있다. 헬스케어 및 디스플레이 소재 분야의 매출 비중은 이미60% 선을 넘어 섰다. 반면 산업용 제품의 비중은 점차 줄어들어, 이제는 30%대 수준에 머물고 있다. 이와 같이 3M의 사업구조가 급격하게 변화하게 된 것은,무엇보다도 디스플레이 부문에 대한집중적인 R&D 투자와 적극적인 기업 인수에 그 원인이 있다.

많은 사람들이 알고 있는 것처럼, 3M은 최근 5년 동안 출시한 신제품의 매출 비중(Vitality Index: 활력 지수)이 적어도30%를 넘어야 한다는 원칙을 가지고 있다. 따라서 다른 어떤 기업보다도 더 적극적으로 R&D 활동을 벌인다. 그러나 자체적인 R&D 역량만으로 이와 같은‘30% 룰’을 지키기가 쉽지 않다. 따라서 3M은 보다 적극적으로 외부 역량을 활용해왔다. 터치스크린사업을 위해 ’00년 Dynapro와 ’01년 Micro TouchSystems을 인수하였고, ’02년에는 광학 사업을 위해 Corning Precision Lens를 인수하였다. 이러한 일련의 기업 인수 작업이 모두 같은 맥락에서 이루어진 것으로 볼 수 있다. 이와 같이 ‘30% 룰’ 을 지키기 위해 적극적으로 R&D 활동을 전개하고 과감하게 M&A를 단행했던 것이, 결국 3M이 그 어느 기업보다도 짧은 기간 안에 사업 포트폴리오를 바꿀 수 있었던 원동력이었던 것으로 보인다.

GE는 발명왕 에디슨이 개발한 백열전구 등의 전기 기기와 장치를 만드는 제조업체였다. 그러나 지금은 GE 매출의 40% 정도가 금융 및 방송 서비스 부문으로부터 나온다. ’02년만해도 전기 기기 및 장치 부문의 매출 및 수익 비중이 각각 70% 수준에 달했다. 그러나 ’06년 매출 비중은 60% 수준으로 줄어들었고, 수익 비중도 56% 수준에 머물렀다. 그만큼 금융 및 서비스 부문의 매출 및 수익 기여도가 빠르게 증가하고 있다는 얘기다. 사업의 역사를 고려한다면, 비제조 부문의 성장세가 크게 두드러졌다는 것을 알 수 있다. 아마도 멀지 않은 장래에GE는 전기 기기 제조업체라는 타이틀을 바꿔 달아야 할지도 모른다. 그만큼 변화의 속도가 빠르다.

사업포트폴리오의 변화가 이처럼 빠르게 나타나는 것은, GE가 구조조정(Restructuring)과 M&A를 적극 활용했기 때문이다. GE가 과거에 무엇을 하던 기업인지는 중요하지 않았다. 글로벌 시장에서 1,2위를 할 수 없는 사업이라고 판단되면, 매각이나 분리 작업를 통해 과감한 사업 구조조정을 단행했다. 그리고 다시 새로운 유망 사업을 찾아 나섰다. 시장에서 유망한 분야를 발견하면 GE는 곧바로M&A를 추진하였다. 새로운 사업을 전개하는데 있어서 중요한 것은 스피드였다. 그리고 기존에 보유하고 있던 역량만으로는 새로운 사업을 전개하는데 한계가 있다고 생각했다. GE는 그 해답을 M&A에서 찾았던 것이다.

이처럼 성장과 수익, 두 마리 토끼를 모두 잡고 있는 기업들에게서 우리는 구조조정과 M&A라는 키워드를 발견하게 된다. 기존의 역량과 인프라만을 가지고 새로운 사업을 전개하는 데는, 분명한계가 있다. 무엇보다도 스피드가 문제다. 새로운 사업을 추진하는 데 있어서 스피드는 사업의 성패를 좌우하기도 한다. 따라서 새로운 사업 포트폴리오를 구성하고 성장과 수익이라는 두 마리 토끼를 모두 잡기 위해서는, 사업에 필요한 역량을 빨리 확보하는 것이 무엇보다도 중요하다. 기존의 R&D역량과 인프라를 가지고서는 그만한 속도를 기대하기 어렵다.

포트폴리오 유동성을 막는 인식의 덫

앞서 살펴본 바와 같이, 그들의 성공 뒤에는 ‘성장에대한 열망’ 과 ‘철저한 자기 부정’ 이 전제되어 있다. 사업 포트폴리오의 변화 속도와 범위가 이를 잘 말해 주고 있다. 이처럼 시장 변화에 빠르게 대응하여 사업 포트폴리오의 범위와 속도를 변화시키는 것, 즉 포트폴리오의 유동성(PortfolioMobility)을 높이는 일이 무엇보다도 중요하다는 것을 알 수 있다. 그렇다면, 우리 기업들이 사업 포트폴리오의 유동성을 높이는 데 있어서 문제가 되는 것은 과연 무엇일까?

● 지금 우리에게 중요한 것은‘성장’이 아니다?

우리 기업들이 ‘포트폴리오의 유동성’ 을 높이는데 있어서 어려움을 겪는 이유는, 무엇보다도 성장에 대한 명분과 열망(Aspiration)이 부족하기 때문이다. 그것은 최고 경영자가 사업 포트폴리오에 대한 ‘전략적 선택’ 을 하지 않는 모습으로 자주 나타난다. 선택에는 늘 리스크가 따라 다닌다. 그래서 선택의 리스크를 넘어서는 명분과 열망이 필요하다.

그럼에도 불구하고 많은 CEO들은 사업 포트폴리오에 대한 선택을 미루고, 기존의 사업 포트폴리오안에서 잘하는 방법에만 관심을 집중한다. 미래의 ‘지속적인 성장’ 보다도 지금 당장 수익성을 높이는 것이 더 중요하다고 말한다. 그러나 사실은 ‘선택’ 이라는 위험한 일을 하고 싶어 하지 않기 때문이다. 어쩌면 당장 기존 사업의 수익성을 올리는 일이야 말로 전략적으로 가장 쉬운 방법일지도 모른다. 사람을 줄이고, 비용을 아끼고, 생산성을 높이고. 하지만 CEO가해야 하는 가장 중요한 일은, 미래를 위한 선택과 준비다. 미래를 위한 선택에는 사업 포트폴리오에 대한 진지한 고민과 과감한 의사 결정이 필요하다.

사업 포트폴리오에 대한 선택은 미래의 성장을 위한 필수 과정이다. 게다가 최고 경영자의 전략적Risk-taking이야말로 조직 구성원의 성취욕을 자극하는 촉매제다. 성장에 대한 열망과 기대가 없는 조직은, 구성원들에게 기대와 희망을 심어 주지 못한다. 따라서 CEO는 보다 적극적으로 성장문제를 논할 필요가 있다. 주주도 CEO에게 ‘성장’ 을 요구해야 한다. 그렇지 않으면, 가장 손쉬운 단기적인성과에 집착할 가능성이 크다. 지금은 당장 문제가 되지 않아도, 그것이 기업의 미래와 영속성을 해칠 우려가 있다. 기업의 가치를 훼손하는 일이다. 따라서 “성장Agenda” 라는 어려운 과제를 CEO는 풀어야 한다. CEO가 성장이라는 어려운 과제를 풀려고 하지 않는다면, 이미 주주가치를 훼손하고 있는 것이다.

● 포트폴리오 문제가 아니다?

수익 중심의 ‘한우물 경영’ 을 경영의 바이블로 생각하는 사람이 많다. 하지만, 과거 기업의 역사를 살펴 보면, 한우물 경영이 반드시 우월한 전략은 아니다. 실제로 100년 이상의 역사를 가지고 있고, 현재까지도 좋은 성과를 거두고 있는 기업들의 상당수가 매우 다각화된 사업 포트폴리오를 가지고 있다. 더구나 시장 메커니즘이 불안정한 지역에서는 다각화된 사업 구조가 오히려 더 좋은 경영 성과를 가지고 온다는 연구 결과도 있다. 기업 내부의 조정 기능이 시장의 조정 기능보다 더 효율적이기 때문이라고 한다.

따라서 이제는 사업 포트폴리오에 대한 부정적인 인식부터 버려야 한다. 또한 사업 구조조정에 대해서도 잘못하는 사업, 미래가 없는 사업이라는 부정적인 관점에서만 접근해서는 곤란하다. 미래를 위해 씨앗을 잉태하는, 아주 중요한 전략적 행위라고 생각하는 것이 필요하다. 따라서 사람을 줄이고, 비용을 아끼는 것은 진정한 의미의 사업 구조조정이 아니다. 그것은 현재의 수익성을 높이는 단순한 경영 활동일 뿐이다.

지속적으로 성장하기 위해서는 사업 포트폴리오 전략이 핵심이다. 이제 단순한 저수익 사업의 철수, 매각, 리스크 분산 등의 소극적, 부정적 의미에서 사업 구조조정과 다각화 문제를 고민할 것이 아니라, 새로운 성장의 중심축을 만들어가는 적극적인 전략활동으로서 사업 포트폴리오 문제를 인식해야 한다. 인식의 전환이 절실하다.

포트폴리오 유동성을 높이는“3-Up”

● Speed-up of Diversification

앞서 살펴본 기업들 중에는 상대적으로 포트폴리오변화 속도가 느린 기업도 있었다. 아마도 산업적인특성에 따른 것으로 보인다. 그러나 개별 산업의 특성과는 상관없이, 환경 변화에 맞춰 지속적으로 사업 포트폴리오를 바꾸는 이른바 ‘포트폴리오의 유동성’ 을 높이는 과정과 방식에 있어서는 별다른 차이를 발견할 수가 없다.

“not Internal Capabilitybased”, 즉 내부 역량을 중심으로 포트폴리오의 유동성을 높이려고 하지 않았다는 점에서 공통점을 가지고 있다. ‘시장에서 역량을 구하는 것이 자사의 지속적인 경쟁력을 확보하는데 한계가 있다’ 라는 우리의 반시장적인 인식과는 크게 다르다. 오히려, 그들은 과거의 핵심 역량(Core Competence)이 미래의 성공에 발목(CoreRigidity)을 잡을 수 있다는 생각까지 가지고 있다. 특히 포트폴리오의 변화 속도를 높이기 위해서는 내부 개발 방식만으로는 한계가 있다는 점을 명확하게 인식하고 있다.

반면에 우리 기업들은 여전히 내부 개발 방식을 통해서 사업을 확장하거나 자체 보유 역량을 중심으로 신사업을 발굴하려고 한다. 이러한 방식은 사업을 추진하는 데 있어서 오랜 시간이 걸리게 하고, 나아가 시장과 고객으로부터 사업 가치를 제대로 인정받지 못하는 경우를 양산하게 한다. 시장에서 사업기회를 찾기보다는 오히려 자신이 잘할 수 있는 것에만 매달린 결과라고 할 수 있다. 시장에서 기회를 찾고, 그 시장에서 역량을 찾아보자. 그것이 새로운 사업의 성공 가능성과 속도를 높여주는 지름길로 보여진다.

따라서 M&A를 보다 적극적으로 활용할 필요가 있다. M&A는 사업에 필요한 기술과 역량을 외부에서 조달한다는 의미를 넘어서, 해당기업의 매출을 단기간에 가져올 수 있다는 점에서 신규 사업의 성공 가능성을 그만큼 높일 수 있을 것이다.

● Value-up Of Restructuring

사업 포트폴리오를 구성하는데 있어서, 기존 사업의 시장 가치가 다할 때까지 모두 끌고 가는 것은 바람직하지 못하다. 선진 기업의 예에서도 보았듯이,Cash Cow로서의 역할은 꼭 기업 내부에서만 할 수 있는 것은 아니다. 오히려 시장 가치와 현금 창출 능력을 고려하여 적정한 시점에 매각 및 분리 작업을 하는 것이, 해당 사업의 가치와 다른 사업에 대한 기여도를 높이는 방법이다.

분리 매각된 사업은 자신의 현금 창출 능력을 가지고 반드시 재생(Revitalization)의 돌파구를 찾으려고 노력할 것이다. 더구나 그 동안 Cash Cow로서의 역할로 인해 미래를 위한 재투자가 전혀 이루어지지 못했다는 점을 고려한다면, 자체 수익 전부가 재투자될 때 재생 가능성은 훨씬 높아질 것이다.

이처럼 기존의 사업 포트폴리오의 굴레에서 벗어나게 하는 것이 해당 사업에게도 좋고, CEO의 전략적 관심을 분산시키는 일도 막을 수 있을 것이다. 따라서 사업 포트폴리오 재편을 가속화하기 위해서는, 보다 적극적으로 기존 사업의 분리 매각을 고려할 필요가 있다. 기존 사업을 모두 떠안고 가는 경우에는 아무래도 포트폴리오의 질적인 변화를 꾀하기 어렵다. 조직의 관성, 투자의 관성이 지속될 가능성이 크기 때문이다.

나아가 사업 구조조정 자체를 이제는 주주 가치차원에서 검토할 필요가 있다. 사업 포트폴리오 전략에 따라, 기업 내부에서는 그 사업 가치를 인정받지 못하는 경우에도, 시장에 나가면 충분히 그 사업가치를 인정받을 수도 있다. 그렇다면, 시장은 그 사업에 대해서 높은 가격으로 매입 의사를 밝힐 것이고, 주주 가치는 그만큼 올라가게 될 것이다.

● Change-up of Input

사업 포트폴리오 전략은 자원 투입의 선택과 집중을 의미한다. 하지만 많은 기업들이 자원 투입을 포트폴리오 전략과는 상관없이 기존의 투자 관성에 따라 골고루 자원을 투입하는 경우가 많다. 그러다 보니 실제적으로 사업 포트폴리오의 질적인 변화, 즉 성장의 중심축이 잘 변하지 않는 문제가 발생한다. 과거의 포트폴리오 구성비가 그대로 유지된 채, 자원 투입의 관성이 그대로 반복되는 것. 따라서 집중적으로 육성해야 할 사업보다도 오히려 기존 사업을 유지하는데 더 많은 자원 투입이 이루어지는 경우가 많다. 그렇기 때문에 포트폴리오의변화 속도가 상당히 느려지게 된다.

기존의 것을 버리지 않고서는, 새로운 것에 투자하기란 쉬운 일이 아니다. 최고 경영자라면 이제사업 포트폴리오의 Output을 관리할 것이 아니라, Input 관리에 집중해야 한다. 그리고 사업 포트폴리오를 극적으로 바꾸고 싶다면, Input을 극적으로 바꾸어라. 그래야 변화가 생기고 포트폴리오의 유동성이 높아진다...백풍렬 책임연구원