◎'CEO REPORT-오해하기 쉬원 경영혁신 상식 5가지'

LG경제연구원 'CEO REPORT-오해하기 쉬원 경영혁신 상식 5가지'

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(서울=뉴스와이어) 2007년03월29일-- 아직 많은 한국기업들은 어떻게 경영혁신을 추진해야 할 지 고민하고 있다. 그래서 틈만 나면선진 기업을 기웃거린다. 이는 경영혁신을 나보다 남들이 잘하는 굉장히 특별한 것으로 여기고 있기 때문이다. 이에 경영혁신 상식에 관한 오해를 풀고자 한다.

서양 속담에 ‘예언자는 마을을 떠나야 존경 받는다’ 라는 말이 있다. 천재를 가까이에 두고 알아보기란 쉽지 않음을 일컫는 말이다. 그래서 우리 주변에 천재가 있어도 그를 알아보기란 어렵다. 사실 우리는 천재를 엄청난 사람으로 오해하고 있지만, 천재는 한 가지 사실에 꾸준한 관심을 가지고 있는 사람이다. 10살도 안되어 대학에 입학한 아이의 언론 보도나 천재를 다룬 영화를 보고천재에 대한 막연한 거리감이 생겨서 우리와 다른 종족으로 생각하는 것이지, 그들도 우리와 같은 사람이다.

천재에 대한 신화는 대부분 사람들에 의해 만들어지고 각색된다. 신화를 벗겨보면 천재는 우리와 크게 다르지 않음을 발견하게 된다. 일본 전국시대의 최고 무사로 알려진 미야모토 무사시(1584~1645)는 평생 한번의 패배도 하지 않은 것으로 유명하다. 13세에 처음결투를 시작해서 62세로 일기를 마칠 때까지 60번이 넘는 공식적인 결투를 가졌지만 한번의 패배도 없었다고 한다. 언젠가는 혼자서 100명의 무사와 싸워 이긴 적도 있고, 당대 최고의 무사인 사시키 코지로를 목검으로 무찌른 적도 있다고 한다. 그야말로 미야모토 무사시는 신화이자 전설이다. 그가 오늘날 검도시합을 한다면 금메달은 당연한 것이리라. 그런데 재미있는 분석이 있다. 일본의 한 TV 프로그램에서 미야모토 무사시의 각종 자료를 입력하여 실력을 측정한 결과, 검도 3단을 넘지 못하는 수준이라는 분석이 나왔다.

과거에 비해 체격 조건이나 검술의 발달로 직접 비교하기가 어렵다고 하지만, 신화적인 인물의 실력으로는 너무나도 평범하다. 이처럼 천재나 신화적 인물 역시 한꺼풀 벗겨 보면 우리와 다르지 않음을 알수있다.

기업도 마찬가지다. 우리는 선진 기업은 대단한 비법을 가지고 있는 것으로 착각한다. 마이크로소프트사의 30%에 가까운 영업이익률이나 도요타의 세계 자동차 시장석권 등 일류 기업들이 만들어 내는 뉴스에 매일 놀라고 있다. 때문에 우리는 그들의 경영 방식에는 무언가 다른 것이 있다고 생각한다. 그래서 그들의 경영 방식과 경영혁신기법 등을 배우려고 애쓰고 있다. 모토로라에서 만들어져 GE로 확산되어 성공한 6시그마 기법의 경우 대부분의 한국 대기업에서 받아들이고 있다. 미국에서 성공한 혁신기법이 나오면 2~3년 이내로 우리 기업에 그대로 도입된다.

하지만 선진 기업의 경영혁신도 우리와 크게 다르지 않다. 천재 이야기와 마찬가지로, 그들을 정확히 알지도 못한 사람들에 의해 신화가 입혀져서 우리와 다른 엄청난 존재로 각색된 것이다. 그들도 상상 못하는 방법으로 경영혁신을 하고 있는 것이 아니라 매일 매일의 꾸준한 활동이 모여 애플사의 아이포드(i-Pod)와 같은 혁신적인 제품을 만들어 내는 것이다. 따라서 이 글에서는 경영혁신은 우리와 가까이 있는 것이라는 사실을 이야기하고자 한다.

한국기업의 경영혁신은 상당한 수준

실제로 한국기업의 경영혁신은 상당한 수준에 올라와 있다. 올 초 세계적 경영대학원인 인시아드(Insead)에서 국가혁신지수(GlobalInnovation Index)를 발표했다. 경영혁신을 요구하고 있는 환경에 국가가 얼마나 잘 대응하고 있는지에 대한 척도로 개발한 것이다. 국가의 제도와 정책, 인력, 인프라, 기술력, 시장과 자본, 지식, 경쟁력, 부(富)의 상황 등8개 항목을 분석, 종합하여 지수를 만들어 낸다. 이 지수는 해당 국가 기업의 경영혁신 수준을 알아보는 지표로 사용할 수도 있다.

한국의 국가혁신지수는 7점 만점에서 3.67점으로 107개국중 19위를 차지했다. 미국, 독일, 영국, 일본, 프랑스가 각각 1위~5위에 위치했다. 19위라고 하면 높은 수준이 아니라고 생각할수도 있겠으나, 1인당 GDP와 비교하면 상당히 높은 수준이다. GDP는 경제 규모를 측정하는 지표지만 1인당 GDP는 생산성을 대표한다. 경영혁신은 규모보다는 생산성과 더 관련이 있으므로 1인당 GDP 수준과 경영혁신의 수준을 비교해야 한다. IMF에 따르면 우리나라의 1인당 GDP는 2006년 기준으로 세계 34위이다. 우리나라보다 1인당 GDP가 월등히 높은 아이슬란드, 아일랜드, 노르웨이 같은 선진국도 국가혁신지수가 한국보다 떨어진다. 그리고 혁신수준이 20위내에 들어있는 나라 중에서 1인당 GDP가 2만 달러가 안되는 나라는 이스라엘과 한국밖에 없고, 대부분 3만달러를 넘는다. 이러한 사실은 한국의 경영혁신 수준이 생산성이나 경제 여건에 비해서 결코 낮지않음을 말해준다.

이 사실 말고도 경영혁신의 결과물이라 할 수 있는 특허 출원에 있어서도 우리나라는 세계 수준이다. 올해 세계지적재산권기구(WIPO)가 발표한「2006년 국제특허협력 조약(PCT) 기준 전 세계 특허출원 건수」에 따르면 우리나라는 5,935건으로 미국, 일본, 독일에 이어 세계 4위를 차지했다. 프랑스와 영국을 제치고 2005년 6위에서 두 단계 상승했다. 한국기업의 기술혁신 수준이 상당히 높다는 것을 추측할 수 있다.

요컨대 한국기업의 경영혁신은 결코 낮은 단계에 있는 것이 아니라 상당한 수준에 있다고 말할 수 있다.

오해하기 쉬운 경영혁신 상식 5가지

한국기업의 경영혁신 수준이 이렇게 높음에도 불구하고 우리는 선진기업의 경영혁신을 배워와야 한다고 생각한다. 이처럼 자꾸만 선진 기업의 혁신 사례에 대해 궁금해 하고 벤치마킹에 집착하는 것은 우리의 수준이 낮다고 생각하기 때문이다. 이것은 강대국과 접촉이 많은 역사를 가지고 있어서 항상 우리보다 잘 하는 곳을 쳐다보는 습관에서 나타나는 현상이다. 또 최근 우리가 경쟁해야하는 기업은 대부분 미국이나 일본 등 선진기업이므로 그들에 대해 궁금해 하는 것은 당연하다. 그러나 이러한 열등감은 경영혁신의 본질에 대해 오해하고 있기 때문에 나타나는 것이기도 하다. 단적으로 말해서 경영혁신을 하기 어려운 엄청난 것으로 오해하고 있어서 항상 다른 곳을 쳐다 보는 것이다. 따라서 경영혁신에 대한 오해는 어떤 것이 있는지 살펴보고 이를 한 꺼풀 파헤쳐 본다.

1. 혁신은 새로운 것이다

경영혁신과 관련하여 가장 쉽게 가질 수 있 는오해가 혁신은 무언가 새로운 것이라는 고정관념이다. 우리의 비즈니스는 매일 같은 일을 되풀이하는 것이다. 이러한 과정에서 새로운것 을 찾아내기는 매우 어렵다. 사실 새로운것 에는 두 가지가 있다. 완전히 새로운 것과 기존의 것을 재조합한 것이 그것이다. 無에서 有를 창조하는 것과 불완전한 有를 완전한 有로 바꾸는 것으로 비유할 수 있다. 그런데 우리는 완전히 새로운 것을 만들어 내는 것을 혁신이라고 생각한다. 이러한 생각은 경영혁신에 대해 막연한 거리감을 가지게 한다. 경영혁신이 어려운 것이라고 생각하는 순간, 혁신 활동이 어렵게 되는 것이다.

그러나 인간의 역사에서 일어났던 위대한 혁신 중에 전혀 새로운 것이란 아주 드물다. 최초의 달 로켓도 기존 기술의 조합에서 탄생했다. 우주선을 만드는데 있어 새로운 요소 기술은 좀처럼 사용하지 않는다고 한다. 상상할 수 없을 정도로 잔혹한 우주 환경에서는 최고의 품질과 신뢰성을 검증 받은 기술과 부품이 아니면 안 되었기 때문에, 검증되지 않은 새로운 기술을 사용하지 않았다고 한다.

작년 블록버스터 제품인 평판 TV를 살펴보자. LG전자의 타임머신은 TV에 저장장치를 조합한 것이고, 삼성전자의 보르도 TV는 와인잔에서 개념을 가지고 온 것이다. 이렇듯 경영혁신은 전혀 새로운 개념보다 기존의 것을 재조합하는 경우가 훨씬 더 많다.

2. 혁신은 기발한 아이디어나 발명이다

혁신과 관련한 상식 중의 하나가 혁신은 기발한 아이디어나 발명이라는 것이다. 그런데 기발한 아이디어나 발명은 개발 부서에서 나쉽게 생각할 수 있는 것이므로 생산이나 마케팅 조직에서는 멀게 느껴진다. 도요타나GE처럼 혁신을 잘 하는 기업을 보면 개발 부문뿐 아니라 전사적으로 혁신 활동을 펼치고 있다. 그래서 혁신을 발명으로 생각하는 습관은 혁신의 범위를 좁히게 되는 결과를 만들어 낸다.

혁신을 발명으로 생각하는 것은 혁신과 발명을 혼돈하기 때문이다. 유명한 경제학자이자 혁신을 개념화하여 혁신 연구의 개척자로 불리는 슘페터(Joseph A. Schumpeter,1883~1950)는 혁신과 관련한 개념을 세 가지종류로 나누었다. 과거와 다른 새로운 것을창조하는 것은‘발명(Invention)’, 발명이 상품화된 경우가‘혁신(Innovation)’, 다른 회사의 혁신을 따라 하는 것을‘모방(Imitation)’이라고 했다. 그래서 발명을 평가할 때는 기술적인 잣대(Technical Criteria)로 평가하지만, 혁신은 상품화되었느냐(CommercialCriteria)를 살펴봐야 한다는 것이다. 그러니까 혁신은 기발한 아이디어나 발명이 상품화될 때 비로소 완성되는 것이다.

이와 관련하여 하버드 경영대학의 교수였던 테오도르 레빗(Theodore Levitt,1925~2006)의 말을 들어볼 필요가 있다. 레빗은 “혁신은 과거와 다른 새로운 아이디어로 시작된다” 고 했다. 그러나 아이디어는 사용하지 않으면 쓸모 없게 된다. 그래서 혁신은 실행으로 이어질 때 비로소 완성된다는 것이다. 혁신에 있어서 실행의 중요성에 대해서이야기한 말이다. 즉 한 사람의 번뜩임이나 아이디어가 계기가 되었다고 하더라도 조직차원에서 실행이 되어야 혁신이 완성되는 것이다. 개발 부서에서 신제품을 기획하더라도 생산과 마케팅 역시 실행에 적극적으로 참여해야 혁신이 이루어진다. GE가 80년대 초반위기에서 벗어나 뛰어난 성과를 달성한 것도 실행 중심의 혁신 활동을 펼쳤기 때문이다.

그리고 반드시 아이디어로 시작이 되어 실행으로 끝맺는 것은 아니다. 실행하다 보면 참신한 아이디어가 생각나기도 한다. 그래서 혁신은 아이디어와 실행의 두 축으로 돌아간다고 보면 된다.

3. 혁신은 기술이다

혁신을 이야기할 때 빠질 수 없는 것이 특허이다. 특허는 대부분 기술과 관련이 있기 때문에 혁신은 기술적인 것이라고 생각하기 쉽다. 만약 혁신을 기술적인 것으로 규정하면 기업 전체에서 혁신을 쉽게 받아들이기가 어렵다. 사업에 따라 다르겠지만 많은 수의 기업 구성원들은 기술을 모르는 사람이기 때문이다. 이러한 고정관념을 가지고 있다면, 혁신은R&D에서나 이루어지는 것이라고 생각하고 마케팅이나 서비스 부문의 사람들은 혁신 활동에서 벗어난 사람들로 생각하게 만든다.

그러나 혁신은 기술에 대해서만 국한되는 것이 아니다. 혁신은 기술혁신이나 제품혁신 말고도 사업하는 방식을 바꾸는 사업모델 혁신, 일하는 절차를 개선하는 프로세스혁신도 있다. 또 조직혁신이나 문화혁신 역시 매우 중요한 영역이다.

1990년대 초반 위기에 빠진 IBM을 혁신한 루 거스너(Louis V. Gerstner, 1942~)도 결국에는 기업 문화혁신이 변화의 중심이 되었다고 했다. 그는 지역과 기술 중심의 전략과 조직을 시장과 고객 중심으로 개편하는 변화를 추진했다. 그러나 이러한 변화 노력이 성공하려면 기업 문화가 바뀌어야 한다는 사실을 인지하고 많은 노력을 기울인 결과 IBM을 회생시킬 수 있었다.

4. 혁신은 장대한 것이다

혁신에 대해 오해하기 쉬운 또 하나의 상식은 혁신은 커다랗고 장대한 것이란 말이다. 아이포드(i-Pod)나 델의 직접 판매 방식 등 언론에 나오는 혁신적인 제품이나 사업모델에 관한 기사를 접하다 보면 경영혁신은 장대한 것으로 오해하기 쉽다.

그러나 혁신의 예로 들고 있는 철도나 인쇄술 등과 같이 장대한 혁신은 수십년에 한번쯤 일어날 수 있는 예외적인 것이다. 사실 혁신은 꾸준히 한 가지에 관심을 가지고 끊임없이 개선한 결과가 모여서 커다란 성과를 이루는 경우가 많다. 세계적인 자동차기업을 넘어 세계 최고 기업으로 발돋움한도요타의 성공 비결 역시 꾸준히 개선하고 노력하는 것에 있다. 도요타는 우수한 품질의 제품을 저렴하고 다양하게 공급하는 제품 개발 및 생산 시스템을 운영하고 있다. 그런데 이러한 시스템의 근간은 작은 것도 개선하고자 하는 조직의 철학이다. 품질 향상 및 비용 절감에 집중하여 한눈팔지 않고 작은 문제라도 찾아 끊임없이 개선해 가는 이른바 ‘개선 편집광’ 의 자세가 오늘의 도요타를 만들었다.

혁신은 처음부터 커다란 것에 집중하지 않고 작은 것을 끊임없이 시도하는 과정에서 목표를 달성할 수 있게 된다. 전구를 발명한 에디슨(Thomas A. Edison, 1847~1931)은 필라멘트 소재를 발견할 때까지 수천 종류의 소재를 시험했다. 실패에 실패를 거듭한 끝에 마지막으로 시도한 것이 대나무였다. 작은 다양한 시도가 결국 큰 결과를 만든 것이다. 경영학의 대가 드러커(Peter F.Drucker, 1909~2005)도 이야기 하기를 “혁신은 작게 시작하고 구체적인 것을 시도하는 것이다” 라고 했다.

5. 혁신은 목적지향적인 것이다

마지막으로 생각할 수 있는 경영혁신에 관한오해는 혁신을 달성해야 할 목표라고 생각하는 것이다. 기업의 활동이 연 단위로 이루어지다 보니 경영혁신도 일상적인 활동과 마찬가지로 1년에 달성할 목표를 세워 두고 실행하는 경우가 많다. 그런데 경영혁신을 이처럼 목적지향적인 것으로만 보면 생각지 못했던 것을 찾아내거나 보다 큰 문제를 해결하지 못하게 된다. 목표로 정해진 것에만 집중하기 때문이다.

그러나 혁신은 우연하게 나타나는 경우가 많다. 3M의 포스트잇, 듀폰(DuPont)의나일론, 캘로그(Kellogg)의 시리얼, HP의 잉크젯 프린터 등이 우연한 발견을 통해 사업으로 성공한 대표적인 예이다. 인류 최대의발견이라고 하는 페니실린 역시 우연에 의한 결과였다. 페니실린은 영국의 세균학자 플레밍(Alexander Fleming, 1881~1955)이 우연히 발견하였는데, 1928년 그는 포도상구균계통의 화농균을 배양하다가 우연히 한 개의배양접시에서 세균무리가 죽어있는 것을 발견했다. 이는 배양 접시에 곰팡이가 자라면서 세균이 자라지 못한 결과라는 사실을 깨달았다. 플레밍은 실험 끝에 페니실리움속(屬)에 속하는 곰팡이가 생산하는 물질이 여러 종류의 세균에 대해 항균 작용을 나타냄을 확인하고 이 물질에 페니실린이라는 이름을 붙였다.

이처럼 혁신은 목적이 아니라 꾸준히 노력하는 과정 속에서 탄생하는 경우가 많다. 다양한 시도를 하다 보면 의외의 커다란 결과를 얻을 수 있다는 것이다.

작지만 꾸준한 혁신 노력이 중요

요즘 스포츠계에서 좋은 소식이 들려온다. 그동안 선진국의 아성이라고 생각되던 피겨스케이트, 수영, 골프, 펜싱 등 귀족 스포츠 분야에서 우리나라의 젊은이들이 연일 승전보를 전해주고 있다. 과거 먹고 살기 위해 배고픔을 참고 임했던 생계형 체육에서 자기가 좋아하는 것을 즐기는 생활 체육으로 우리 스포츠가질적인발전을한결과로볼수있다.이러한 질적인 발전은 경영에서도 나타난다. 과거 서구의 선진 기업을 모방하던 단계에서 벗어나 세계 일등 제품을 만들어 내고혁신을 주도하고 있다. 우리나라가 1위를 지키고 있는 조선업 사례를 살펴보자. 전통적으로 선박을 수리·건조하기 위해서는 조선소에 세워진 도크를 이용했다. 그러나 한국의조선업체로 주문이 밀리자 도크가 수용할 수 있는 양을 넘어섰다. 그런데 새로운 도크를 건설하는 것도 쉬운 일이 아니었다.

이런 상황에서 우리 조선업체들은 혁신적인 방법을 고안해 낸다. 바로 해상의 바지선에서 건조하는 해상건조와 육지에서 배를 만들어 바다로 띄우는 육상건조 방법을 개발해 냈다. 삼성중공업과 대우조선해양이 사용하고 있는 해상건조 방식의 경우 파도의 흔들림을 이겨내면서 정확성 있게 배를 건조하는 기술이 핵심이고, 현대중공업이 개발한 육상건조 방식은 완성된 어마어마한 크기의 배를 바다로 옮기는 기술이 가장 중요하다. 이러한 문제점들을 끊임없는 고민과 개선으로 해결해 냈다.

이처럼 한국의 경영혁신 수준은 상당히 앞서있다. 이미 한국의 스포츠와 마찬가지 로한국의 경영혁신도 한 단계 질적인 도약을 한 것이다. 그러나 아직까지도 선진 기업을 모방하려고 하고 우리 자신의 가치를 모르고 있다. 하지만 천재도 알고 보면 평범한 사람과 다르지 않다. 에디슨의 말대로 천재는 99%의 노력이 만들어 내는 것이다. 매일 매일의 꾸준한 혁신 노력만이 우리 기업을 혁신기업으로 탈바꿈시킬 것이다. 그래서 중요한 것은 이것저것 남의 것을 배우기보다는 한 가지라도 꾸준히 실행하는 것이다. 이는 한 가지 사실을 깨닫는 것에서 출발한다. 경영혁신은 그리 특별한 것이 아니다 라는 사실 말이다...이병주 선임연구원