◎중국 Y세대 청년들이 가장 일하고 싶어하는 기업들

LG경제연구원 '중국 Y세대 청년들이 가장 일하고 싶어하는 기업들'

혁신의 가치가 중요해질수록 그 실행의 주체인 우수한 인재 확보 전쟁(War for Talent)이 가속화 된다. 중국 내 인재전쟁의 1라운드가 저렴한 노동인력의 대량 수급을 둘러싼 것이었다면, 2라운드는 우수한 대졸 인력, 이공계 연구개발 인력 등 고급 두뇌 인력을 둘러싼 싸움이 될 것이다. 이들은 ‘바링허우(80后)’, ‘주링허우(90后)’라 불리는 중국 Y세대 청년들이다. 창의적인 성향을 보이지만 기존의 조직운영이나 인사관리 방식으로는 관리하기 힘들다. 새로운 접근과 발상의 전환이 필요하다.

신세대 중국 젊은 청년들의 남다른 특징을 짚어보고, ‘중화영재망(中華英才網)’의 지난 10여년간 ‘중국 대학생 최고 고용주’ 공개 데이터를 토대로 신세대들이 가장 일하고 싶어하는 기업들을 살펴보았다. 화웨이, 바이두, 알리바바, 레노보 등 중국 로컬 기업들의 순위 부상이 두드러진다. 이들은 모두 높은 성장세를 보여왔고 기업의 지명도와 경쟁력을 급격히 높이고 있는 기업들이다. 이들 기업들은 글로벌 기업 보다 더 유연한 조직운영과 인력운영을 통해 구성원들의 성취동기를 북돋우고 있다. 이에 비해 글로벌 기업들의 상대적인 인기는 떨어진 편이지만 글로벌 기업 중에도 Google과 같이 세상의 변화를 이끌어가고 있는 기업, MS와 같이 신뢰를 쌓아온 기업, P&G와 같이 개인 성장의 디딤돌이 될 수 있는 기업에 대한 선호경향은 여전하다.

중국의 젊은 인재들은 중국 기업과 중국에 진출한 기업 뿐만 아니라 글로벌 경제 전체로 봐서도 엄청난 인적자원의 보고가 되어 가고 있고 한편으로 우리 기업들에게는 도전이 되기도 한다. 이들과 같은 젊은 인재들의 마음을 사로 잡는 것은 하루 아침에 할 수 있는 일이 아닐 것이다. 다른 회사 보다 높은 임금과 복지 수준을 제공 할 수도 있겠지만 무엇보다도 그들에게 성장과 자기발전의 기회에 대한 확신을 주고 즐겁고 보람된 마음으로 주도적으로 일할 수 있다는 기대와 신뢰를 주는 것이 진정한 우수인재를 얻는 길일 것이다.

 

< 목 차 >

1. 중국내 인재 확보 전쟁 2라운드
2. 인재 쟁탈전의 대상이 된 중국 Y세대
3. Y세대 인재의 마음을 사로잡는 기업들
4. 맺음말

 

1. 중국내 인재 확보 전쟁 2라운드

 

중국내 인재 확보의 초점이 ‘양(量)’에서 ‘질(質)’ 로 바뀌고 있다. 기존 인재전쟁의 1라운드는 ‘누가 더 저렴한 노동력을 차질 없이 공급하냐’의 양적 확보 싸움이었다. 하지만 최저임금의 가파른 상승, 농민공 공급 여건 악화, 근로자 권리의식 향상에 따른 노사관계 불안이 1라운드의 막을 내리게 하고 있다. 1라운드와 달리 2라운드 인재전쟁의 초점은 ‘누가 더 질적으로 우수한 고급 두뇌 인력을 유치하는가’에 있다.

2라운드 인재전쟁이 가속화되는 이유는 우선 인력 공급 측면에서 고급 인재 풀이 꾸준히 확대되었기 때문이다. 실제로 1999년부터 중국 정부는 고급 인력 수요 증대에 맞춰 대학 신입생 정원을 큰 폭으로 확대했다. 이로 인해 대졸자 수는 1999년 85만명에서 2014년 700만명으로 8.2배 가량 증가했다. 지난 10년간 배출된 석박사 졸업자만 해도 382만명이고, 이 중 이공계는 197만명이다. 아울러 ‘천인계획(千人計劃)’, ‘백인계획(百人計劃)’, ‘장강학자(长江学者)’ 등 해외의 우수 인재를 유치하려는 정책은 중국 내 고급 두뇌 인력 풀을 강화시키는 촉매로 작용했다. 게다가 2001년부터 2014년까지 해외 유학생은 누적으로 314만명이고, 이 중 169만여명이 중국으로 귀국했다. 유학생들이 학업을 마치고 중국으로 돌아오는 회귀율도 2000년대 초반 20%에서 최근 80%를 웃돌며 글로벌 감각을 갖춘 인재 풀도 확대되는 추세다(<그림 1> 참조).

다음으로 고급 인재 공급 여건의 개선과 함께 인재에 대한 수요가 확대된 것도 2라운드 인재전쟁을 부추긴다. 세계 2위의 소비시장을 공략하려는 글로벌 강자들이 영업, 마케팅 및 R&D까지 포함한 완결적 형태의 중국 사업 진출을 늘리고 있기 때문이다. 예컨대 2014년 말 기준으로 글로벌 기업이 설립한 중국 내 R&D센터는 3,300여개에 달했고, 글로벌 500 대 제조 기업의 약 70%가 중국에 R&D센터를 두었다. 이에 따라 고급 두뇌 인력 확보 경쟁은 심해지고 있다. 또한 글로벌 기업과 어깨를 견주는 중국 토종 강자들이 속속 등장하고 있는 것도 인재전쟁을 부채질한다. 파이낸셜타임지가 선정하는 ‘글로벌 500대 기업’을 보면, 2006년 제로였던 중국 기업 수가 2015년에는 37개로 늘었다. 화웨이(华为), 알리바바(阿里巴巴), 바이두(百度), 샤오미(小米) 등 이미 우리 귀에도 익숙한 기업들이 생겼다. 이들은 후발주자지만 인재의 중요성을 어느 누구보다 잘 이해하고 인재전쟁에 동참 중이라는 점을 간과해선 안 된다. 예컨대 창업 5년 만에 세계적으로 이름을 알린 샤오미는 Google, MS, Motorola, Yahoo 등 글로벌 IT 기업에서 일한 중국인과 외국인 인재를 영입한 바 있다. 또한 이들 기업들은 대부분 글로벌 감각을 갖춘 인재가 이끌고 있다는 특징도 있다. 예컨대 바이두(百度)의 창업자 리옌홍(李彦宏)은 북경대를 졸업하고 미국 뉴욕주립대에서 컴퓨터공학 석사를 취득한 후 실리콘밸리에서 근무했던 인재다. 그는 글로벌 경험을 토대로 기존의 중국 기업에서 찾아볼 수 없었던 자율이 넘치는 조직운영과 파격적 인력관리 방식의 도입으로 신세대의 이목을 끌고 있다.

 

2. 인재 쟁탈전의 대상이 된 중국 Y세대

 

특히 인재 쟁탈전의 타겟이 되는 중추 세력은 ‘중국 Y세대’다(<그림 2> 참조). 중국도 여타 다른 선진국과 유사하게 Y세대가 노동시장으로 빠르게 진입하면서 신세대에 대한 논의가 본격화되고 있다. 중국 Y세대는 1980년대에 태어난 ‘바링허우(80后)’와 1990년대 이후 출생한 ‘주링허우(90后)’를 말한다. 이들 역시 다른 국가에서 보이는 Y세대의 일반적 특성을 보인다. 하지만 중국의 사회 체제와 경제 발전에 기인한 특수성을 깊게 투영해 보지 못하면 인재관리에 실패하는 우를 범할 수도 있다. 중국 기업의 현지 HR 베테랑 조차도 이들의 등장에 긴장하고 있다. 중국의 부동산 대기업 완커(万科)의 HR담당 임원은 “바링허우에 이어 최근 입사한 주링허우를 만나면서 지난 10여 년의 관리 경험이 모두 부질없다고 느꼈다”라고 한다. 중국 Y세대의 독특한 생각과 이질적 행동이 왜, 어떻게 표출되는지를 이해하는 것부터 필요하다.

우려와 기대가 공존하는 중국 Y세대 특성

중국 Y세대에게는 항상 붙어 다니는 꼬리표들이 있다. Y세대로 먼저 등장한 바링허우는 샤오황디(小皇帝), 바이누(白奴), 위에꽝주(月光族), 이주(蚁族), 컨라우주(啃老族)라 불리곤 했다. 이어서 등장한 주링허우는 차오메이주(草莓族), H주(H族)란 꼬리표를 덧붙였다. 이 외에도 비주류(非主流), 포용(包容), 풋풋한(小清新), 개성(个性), 조숙(早熟), 인터넷(互联网), 외로운(孤独), 창의적(创新), 자아(自我), 패션(时尚), 독립(独立), 놀기 좋아하는(爱玩) 등 수많은 수식어로 표현된다.

우려하는 측은 Y세대가 ‘이기적이고’, ‘충성심 없고’, ‘협력할 줄 모르고’, ‘고생하려 들지 않고’, ‘정서가 불안하고’, ‘쉽게 좌절하며’, ‘업무 스트레스를 못 견디고’, ‘규칙을 무시하고’, ‘자신의 취미만 챙기고’, ‘편한 것만 추구하면서 눈만 높다’고 말한다. 그런데 이러한 시각은 상당 부분 기성 세대의 가치관과 행동 양식에 비추어 재단하는 것일 수 있다.

오히려 2014년 말 이관즈쿠(易观智库)와 텐센트 QQ가 공동조사로 발표한 ‘중국청년조사보고서(中国青年调查报告)’에 더 주목할 필요가 있다(<그림 3> 참조). 이 보고서는 중국 Y세대의 7가지 특징을 (1) 강한 자아의식 보유하고 차별화된 개성을 추구, (2) 재미와 흥미를 추구하는 엔터테인먼트 세대, (3) 외롭지만 소수 정예로만 교감하길 즐김, (4) 자기 표현 욕구가 강하고 SNS 소통에 능숙, (5) 새로운 걸 좋아하며 창의성과 학습능력 탁월, (6) 평등과 독립을 추구하며 강한 책임감도 보유, (7) 이성적인 업무 처리와 기획력이 우수하다고 분석했다. 핵심 요지는 중국 Y세대의 진정한 강점은 특유의 탁월한 정보 습득력과 학습 능력, 거침없는 상상력과 창의력이 그 이전 어느 세대보다 탁월하다는 것이다. 창의와 질적 혁신의 시대에는 이들의 강점을 가장 효과적이고 슬기롭게 활용하는 기업들이 성공할 수 있을 것이다. 실제로 중국 현장에서 뛰고 있는 많은 기업인들은 Y세대에게 기업의 미래가 달려있다는 점에 깊이 공감한다(<표 1> 참조).

직업관의 변화: ‘수동적 안주자’에서 ‘능동적 개척자’로

개혁 개방의 선포는 1978년이었지만 사회주의 체제 하에서 벌어진 문화혁명의 여파는 한동안 지속되었다. 1996년이 되어서야 큰 변화가 생겼다. 대졸자들의 일자리 분배 정책이 폐지된 것이다. 그 이전까지 대졸자들은 소수정예화 교육을 받은 희소한 인적 자원으로 국가가 지정해준 일자리에서 평생을 일하는 철밥통의 시대를 살았다. 이렇다 보니 기성세대는 다분히 수동적이고 안주자인 경우가 많다. 이와 달리 중국 Y세대는 능동적이고 역동적인 개척자의 풍모가 엿보인다. ‘내 인생의 주인은 나다’, ‘조직은 나의 발전과 성장을 위한 수단이다’라 외친다. 요즘 중국 젊은 층이 ‘회사에 입사했다’는 말보다 ‘회사와 계약했다’는 말을 하는데, 회사와 개인을 동등한 계약의 당사자로 보는 인식이 자리잡았기 때문이다.

이렇듯 Y세대 스스로가 조직과 직업선택의 주체가 되고 있다. 이를 움직이는 동인은 이들의 높은 ‘자아 실현 욕구’다. 실제로 <그림 4>에서 제시된  Y세대의 직장 선택기준과 이직원인에 대한 설문조사를 보면, 각종 기관이 내놓은 결과 모두에서 압도적 1순위 요인이 ‘개인 발전 가능성과 성장 기회’다. 따라서 개인의 자아 실현 가치와 조직의 성장 가치 간의 유기적 연결을 이루어낼 수 있다면 상호 Win-Win하는 길을 모색할 수 있을 것이다. 개인의 목표와 조직의 목표가 부합될 경우 엄청난 시너지 효과가 창출될 수 있을 것이다.

 

이를 위해서는 동기부여, 일하는 방식 및 소통 등 HR 측면에서의 변화가 뒷받침되어야 한다( 참조). 우선, 동기부여 측면에서는 Y세대가 기성세대들보다 더 다양하고 복합적인 요인으로 동기부여 된다. 따라서, 재미와 흥미를 줄 수 있는 일을 개발하고 부여하는 것이 중요하다. 금전적인 요인과 성장비전, 조직문화 등 비금전적인 요소가 잘 어우러진 유연하고 탄력적인 동기부여 방안이 요구된다. 다음으로, Y세대의 창의성이 적극적으로 발현될 수 있도록 자율과 자발적 참여가 이루어질 수 있는 일하는 방식으로의 변화도 필요하다. 마지막으로, 스마트한 감성에 기반한 소통 방식에도 주의를 기울여야 한다.

 

3. Y세대 인재의 마음을 사로잡는 기업들

 

‘심전위상(心战为上), 병전위하(兵战为下)’, 즉 마음으로 하는 전쟁을 먼저하고, 군대로 하는 전쟁은 나중에 하라는 뜻이다. 인재전쟁에 임하는 기업의 자세도 이와 다르지 않아야 한다. Y세대의 마음을 얻는 것이 출발점이다. HR 측면에서 이를 가늠해 볼 수 있는 것의 하나가 ‘고용브랜드(Employment Brand)’이다. 이는 이미 선진국에서는 보편화된 인재 확보 기법의 하나로, EVP 즉 기업이 경쟁사와 비교해서 자사 구성원들에게 차별적으로 제공해줄 수 있는 가치를 정립하고 노동시장에 널리 알림으로 인재들의 마음을 사로잡는 것이다. 매년 발표되는 ‘가장 일하고 싶어하는 회사’를 떠올려 보면 이해가 쉽다.

중국에서도 2000년대 들어서면서 각종 기관에서 중국 내 가장 일하고 싶은 회사 혹은 최고 고용주를 조사해 왔다. 이 중에서 가장 유명한 것의 하나가 ‘중화영재망(中華英才網)’이 2003년부터 조사하고 있는 ‘중국 대학생 최고 고용주(中国大学生最佳雇主)’이다. 매년 20만 명 가량의 대학생 및 대학원생 대상의 설문 조사를 통해 ‘중국 최고 고용주 Top 50’을 발표한다. 중화영재망이 2006년부터 2014년까지 공개한 데이터를 활용해 지난 10여 년의 최고 고용주 선호도 변화 양상을 살펴보았다.

주춤하는 글로벌 기업 vs. 약진하는 중국 기업

이 조사에서 가장 두드러진 변화의 하나는 중국 Y세대가 가장 일하고 싶어하는 기업 순위 안에서 글로벌 기업들의 비중이 급격히 감소하고 있다는 점이다. 3년 단위로 시기를 구분해서 살펴본 결과, 순위권 안에 드는 글로벌 기업의 비중은 50.0%→37.1%→28.9%로 줄어 반토막이 났다. 반면 중국 토종 기업의 약진이 크게 눈에 띤다. 중국 민영기업들도 소폭 그 비중을 확대(28.1%→24.7%→34.2%)했지만, 인기가 크게 높아진 것은 중국 국영기업(21.9%→38.2%→36.8%)이다. 국영기업에 대한 인기가 이처럼 상승한 이유는 실직할 위험이 없고, 남부럽지 않은 임금과 복지제도, 연금 및 사회보장혜택 등 때문이다. 하지만 국영기업의 인기가 향후에도 지속 상승할 것으로 보이지 않는다. 현재 수준을 유지하거나 다소 감소할 여지가 있다. 최근 국영기업에 대한 부패척결 및 구조조정 바람이 거세지면서 그 동안 누려오던 특권의 아우라가 빠르게 사라지고 있기 때문이다.

전통 전자 제조업 약세가 가장 뚜렷

중국 Y세대가 선호하는 산업 특성에도 변화가 감지된다. 가전 등 전통 제조업에 속한 기업 비중이 크게 감소(23.6%→13.2%)했다. 반면에 인터넷, 금융 등 서비스업 기업들이 전체적으로 증가한 모습이다(<표 2> 참조). 이는 중국을 생산 기지로만 접근해 오던 글로벌 기업들의 사업 위축 및 철수와 맞물린 현상이다. 중국 자체적으로도 토종 제조 기업들의 옥석 가리기가 한참이고 이로 인해 도산하는 기업들이 늘고 있는 것도 이러한 변화와 무관하지 않다.

‘영원한 일등도 영원한 꼴지도 없다’는 말처럼, 인재 확보 경쟁력을 갖추지 못한 기업들이 순위권에서 꾸준히 사라지고 있다. 그 자리를 새로운 기업들이 채우고 있다. 최근 3년 사이(11년~14년), 신규로 등장하는 기업은 이 시기 순위에 오른 76개 기업 중 22개로 28.9%나 된다. 그리고 지난 9년 간 Top 50 안에 이름을 올린 기업은 142개인데, 이 중에서 58.4%에 해당하는 83개 기업이 최근 순위권에서 아예 사라졌다. 꾸준히 Top 50에 든 기업은 고작 20.4%인 29개 기업 뿐이었다. 이는 사업을 둘러싼 기업 간 경쟁이 치열해지는 만큼 인재 확보 경쟁도 더 치열해졌다고 풀이해 볼 수 있다.

인재의 마음 속에서 사라진 글로벌 기업들

Y세대의 마음에서 멀어진 글로벌 기업들이 많은데 그 이유는 무엇일까? 2006년~2011년에는 Top 50 순위권 안에서 최소 3회 이상 이름을 올리며 중위권 이상을 기록했던 기업들을 대상으로 살펴본 결과 몇 가지 특징을 확인 할 수 있었다.

우선 시장과 산업의 변화에 빠르게 대응하지 못해 사업 모델의 경쟁력을 상실하고 사업 부진에 빠지게 된 경우이다. 한때 10위권에 들었던 Nokia, 20위권의 Motorola는 모바일 시장의 지각 변동에 제대로 대응하지 못했다. 결국 Motorola는 2011년 8월 Google에 인수되었다가 최종적으로 2014년 1월 레노보에 넘겨졌다. 30위권의 HP는 사업부진으로 2013년 이후 매년 20%의 직원을 감원해 왔다. 40위권에 있었던 Dell, Cisco 등도 크게 다르지 않다. 다음으로, 중국 소비자를 무시하고 비윤리적으로 사업을 운영했다는 평가로 밀려난 기업들도 있다. 그 대표적인 기업이 한때 20위권에 있었던 Walmart이다. 2011년부터 가짜 돼지 고기로 만든 식품 판매, 식품의 유통기간 변경, 재무 조작 등으로 소비자들의 비난을 받은 바 있다. 비인간적인 대우 등 감정의 골, 상호간의 갈등이 깊어지면서 신세대의 마음을 잃은 기업들도 있다. 여기에는 일본과 대만계 기업들이 많다. 거의 모든 일본과 대만 기업이 최근 순위권에서 밀려났다(<표 3> 참조). 예컨대, 어린 농민공의 연쇄자살 사건으로 유명한 Foxconn, 인간지옥이라 알려진 ASUS, 직원들을 폭력으로 관리했다고 하는 Quanta 등 대부분이 중국 대륙 직원들을 비인간적으로 대우한 것으로 알려지면서 자취를 감추었다.

꾸준히 상위 20% 안에 든, 인재가 사랑하는 기업

인재의 마음을 잃고 순위에서 밀려난 기업이 있는가 하면 꾸준히 중국 Y세대 인재들에게 사랑 받는 기업들이 있다. 본 분석에서는 9년 간의 데이터를 종합적으로 순위화해 상위 25개 기업을 뽑았다. 이 중 상위 20%를 지켜온 기업들은 9개였다. 국영기업인 중국이동을 제외하면 8개 기업이 두드러진다(<표 4> 참조). 이를 유형별로 구분해 보면, 첫 번째 유형은 명불허전(名不虛傳)의 글로벌 기업이다. MS, P&G, Google이 여기에 해당한다. 두 번째는, 중국 전통의 제조 강자들이다. 화웨이와 레노보이다. 세 번째 유형은 인터넷 및 IT 서비스 분야의 혁신형 기업들이다. BAT로 잘 알려진 바이두, 알리바바, 텐센트가 그들이다. 이하에서는 이들 기업들에 대한 사례 분석을 통해 이들이 지속적으로 사랑 받는 이유를 짚어본다.

사례 유형1. 명불허전(名不虛傳)의 글로벌 강자들

MS: 멀리 내다본 인재 투자의 결실

MS가 중국에 진출한 것은 1992년인데, 당시만 해도 중국은 성장 잠재력에 대한 확신 외에 모든 것이 열악했다. 값싼 노동력 활용의 이점을 누릴 수 있는 제조 기업이 아닌 소프트웨어 기업에게는 더욱 그러했다. 양질의 고급 두뇌 인력 수급 여건이 사업 성패를 좌우하는데, 당시 중국은 인재 불모지나 다름 없었기 때문이다. 그럼에도 불구하고 MS는 ‘당장 우리가 원하는 우수 인재를 찾기 힘들다면 조금 시간이 걸리더라도 우리가 원하는 인재가 양성될 수 있도록 중국을 돕자!’는 배포와 용기를 보였다.

MS는 중국 사업 진출 초기부터 중국 정부 기관을 비롯해 고등 교육 기관들과의 협력을 통해 폭 넓고 장기적인 중국 인재 양성에 투자했다. 그 대표적인 것의 하나가 중국 교육부와 공동으로 추진해온 ‘만리장성계획(长城计划)’이다. 이 계획은 2002년부터 진행되었는데 컴퓨터 관련 교육 프로그램 지원, 산학 연계의 연구 교류 강화 등으로 중국 내 고급 두뇌 인재 양성을 돕는 것이다. 이를 위해 MS는 2억 위안을 출자해 30여개의 중국 대학을 후원했다. 2012년 무렵에는 40여 개 기관으로 후원의 범위를 늘렸고, 2015년 5월부터 5기 프로젝트가 가동되었다. 현재까지 30여만명의 대학생과 대학의 과학 연구자들이 그 수혜를 입었다. 이 외에도 MS는 2003년부터 청소년과 교사들을 대상으로 컴퓨터 관련 ‘교육후원협력(携手助学)’ 프로젝트를 실시했다. 전국적으로 500여개의 미디어 학습 교실을 설립해 MS의 기술이 학습과 생활에 가져오는 편리함을 체험하게 했다. 이를 통해 100만명의 교사와 6,000만명의 학생들이 후원을 받았다.

이러한 장기적인 인재 투자 노력의 결과로 MS는 중국에서의 영향력을 향상시켰다. 무엇보다 MS는 신세대 중국 인재들의 마음 속에 좋은 이미지를 각인 시킬 수 있었고, 중국의 우수 인재들이 취업하고 싶은 최고의 직장이 되었다. MS는 몰려드는 인재들 중에서 가장 적합한 인재를 골라 뽑을 수 있는 경쟁력을 갖춘 것이다. 이를 토대로 MS는 그 어떤 글로벌 기업보다 중국 사업을 과감히 확대해 가고 있다. 1999년까지 ‘MS 중국 R&D센터’, ‘MS 글로벌 기술지원 센터’, ‘MS 연구소’ 등 글로벌 수준의 제품개발 및 기술지원 조직을 연이어 설립했고, 2011년경에는 아태지역 전체를 총괄하는 연구개발시설(베이징)에 투자했다.

P&G: 캠퍼스 리크루팅의 개척자에서 고용브랜드 구축의 선도자로

1989년 중국에 진출한 P&G는 광저우에 첫 번째 합자회사를 설립하였다. 이듬해부터 중국의 명문대학에서 캠퍼스 채용을 통해 인재 확보에 나섰다. 흥미로운 점은 중국에서도 보편적 채용 관행이 된 캠퍼스 리크루팅 개척자가 바로 P&G라는 것이다. 개척자라는 명성에 걸맞게 P&G의 캠퍼스 리크루팅은 대학생들에게 꿈의 직장이란  이미지를 심어주기에 부족함이 없어 보인다. P&G의 깔끔하고 정교한 설명회는 다른 기업들의 본보기가 되고 있다. 예를 들어, P&G는 명문 대학교 채용 설명회 때 학생들에게 P&G에 입사한 선배 사원들을 모교로 데려와 멋진 옷차림, 언행, 경력, 영어능력 등 여러 방면에서 뿜어져 나오는 자신감 있는 모습을 보여준다. 또한 선배 사원들은 후배 대학생들에게 P&G에 입사한 후 얻게 되는 직무 경험을 자세하게 설명해준다. 때로는 5성급 호텔에서 채용 설명회를 개최하며 각종 차나 음료를 무상으로 제공하면서 P&G의 고급스러운 이미지를 심어주고 있다. 교내 장학금의 형식을 통해 P&G는 대학들과도 긴밀한 협력 관계를 유지해 오고 있다. 전방위적으로 전개되는 캠퍼스 리크루팅 덕에 P&G는 중국 내에서 가장 뛰어난 신세대 인재들의 마음을 사로잡을 수 있었다. 더 나아가 P&G는 최근 신세대 인재들의 마음을 보다 확고히 사로잡기 위한 고용브랜드 구축에 나서고 있다. 이 또한 중국 내에서는 최초로 시도하는 것이다. 구체적으로 최근 P&G가 신세대 인재들을 타겟으로 구축하고 있는 EVP는 4가지로 요약된다. ‘스마트 소통이 가능한 일터’, ‘구성원의 성장과 발전을 최우선시 하는 일터’, ‘경쟁력 있는 보상은 기본, 더 유연하고 다양한 맞춤형 복지가 보장된 일터’, ‘일과 생활의 균형이 있는 일터’가 바로 그것이다.

Google: 사업 철수에도 불구하고, 식지 않는 꿈의 직장에 대한 사랑

전 세계 기술 인재들에게 세상에서 가장 일하고 싶은 사무실은 어디인가를 묻는다면, 그답은 Google일 가능성이 크다. 개방적인 업무환경, 자유로운 근무 분위기, 일과 휴식이 결합된 업무 방식 등이 Google을 전세계 직장인들이 동경하는 곳으로 만들어 놓았기 때문이다. 중국 Google도 예외는 아니었다. 2005년 중국에 진출한 Google은 2010년 중국 사업을 접기 전까지 개성이 분명하고 자유로움을 추구하는 중국 Y세대에게 꿈의 직장이란 이미지를 확실히 심어놓았다. Google에서 일하는 젊은이들은 높은 연봉과 복지를 보장받는 것 이외에도 스스로 자유롭게 자신의 업무 시간을 배분해서 일할 수 있었기 때문이다. 예컨대, 매일 업무 시간의 20%를 직원 개인이 하고 싶은 일에 할애할 수 있었다. 일하는 과정에서도 Google은 최대한 모든 직원에게 평등한 기회가 제공되도록 신경을 썼다. 인턴 직원일지라도 반짝이거나 색다른 아이디어를 내면 프로젝트를 이끄는 리더 역할을 할 수 있었다. 회사는 독립적인 프로젝트 수행 경험이 부족한 직원들에게 멘토를 배정하여 프로젝트 관리 경험과 노하우를 단시간에 그리고 적시에 지원해 준다. 이러한 업무 방식은 중국 신세대 인재들이 가장 선호하는 평등한 업무 환경이기도 하다. 회사는 모든 직원들에게 자신의 사무공간을 스스로 디자인해서 꾸밀 수 있도록 인테리어 경비를 지원한다. 이 모든 조치들의 궁극적인 목적은 개별 구성원들의 창의성이 살아 숨쉬게 하려는 것이었다.

중국 정부의 검열 정책과의 갈등으로 2010년 초 Google은 중국에서의 최대 사업이었던 검색 서비스 사업을 접었다. 당시 Google이 중국을 떠난다는 소식을 접한 수 많은 젊은이들이 Google 베이징 본사 앞에 꽃을 헌화했을 정도로 안타까워했다. 사업을 철수한지 수년이 지났는데도 중국 Y세대의 마음 속에는 여전히 Google이 가장 일하고 싶은 직장으로 남아 있다. 2014년 조사 결과에서도 Google은 MS, P&G에 이어 글로벌 기업 Top 3의 지위를 유지 중이다. 한번 인재들의 마음을 사로잡은 기업의 여운은 생각보다 오래갈 수도 있다는 얘기다. 2015년 말 구글이 다시 중국에 복귀한다는 소식이 나오고 있다. 본격적 사업 확대를 위해 중국에서 대규모로 인력을 모집할 계획이다.

사례 유형2. 국가 대표급 중국 로컬 제조 강자들

화웨이: 중국 최고의 엘리트들이 밤새 일하길 꺼리지 않는 문화

화웨이는 창업자 런정페이(任正非)가 1987년에 설립한 기업으로 창업 30여년 만에 세계 최대 이동통신 장비 제조업체가 되었다. 2012년 이후 매년 30%씩 성장해 현재 전 세계 300여개의 사업자에게 제품 및 솔루션을 제공한다. 2010년부터 뛰어든 스마트폰 시장에서도 순식간에 세계 3위 업체가 되었다. 지난 30여년 간 중국에서만 400여 개에 달하는 통신 및 모바일 관련 업체들이 흔적도 없이 사라졌다는 점을 감안하면 화웨이의 성장은 인상적이다. 2014년에는 세계지식재산기구(WIPO)가 집계한 통신 관련 특허 출원 통계에서 3,443건을 출원해 기존의 1위 기업이었던 퀄컴을 앞지르기도 했다. 또한 화웨이는 중국내 3만 9천 개의 모바일폰 관련 특허 중에 3만 건을 보유했다. 화웨이 스마트폰이 다른 중국기업들보다 빠르게 해외 진출에 성공한 이유도 여기에 있다. 그 비결은 무엇일까?

한 가지 요소를 추출해 보자면 화웨이의 독특한 조직문화를 꼽을 수 있다. 일명 ‘위대한 늑대들의 야전 침대 문화’라는 것이다. 이는 창업 초기 열악한 사무실에서 매일 이어지는 야근과 밤샘 작업에 지친 엔지니어들이 잠시라도 쉴 수 있게 야전 침대를 나눠주던 데서 유래한 것이다. 지금은 상징으로만 남아있지만 그 정신은 최고의 엘리트들이 모인 화웨이인들 사이에 고스란히 남아 살아 숨쉬고 있다. 똑똑한 사람들이 밤샘 작업을 마다하지 않고 몰입해 일하는 것이 자연스러운 조직문화는 화훼이가 단기간에 이 만큼 성장할 수 있는 원동력이라고 보아도 무방해 보인다. 이에 대해 창업자 런정페이 총재는 “무릇 발전은 우리의 몫이다. 우리는 어떠한 배경도 자원도 가진 게 없었다. 우리가 가진 건 오직 ‘사람’뿐이다. 제도와 문화가 신은 아니지만 그 힘은 실로 거대하다. 수많은 직원의 능력을 일일이 이끌어 낼 수 있었던 비결은 화웨이의 정신을 지켜온 덕이다. 이를 위해서는 화웨이인 한 사람 한 사람이 스스로가 회사의 주인이 되어야 한다. 바로 이것이 화웨이 조직문화에 녹아 있는 우리의 ‘규화보전(葵花寶典)’이다.”라고 말한다.

그 비결의 하나가 바로 ESOP(종업원주식보유제도)와 지배구조이다. 아직 주식시장에 상장되지 않았고 앞으로도 상장할 계획이 없다고 밝히고 있는 화웨이의 최대 주주는 런정페이 총재다. 그가 소유한 회사의 주식 지분은 1.4%뿐이다. 나머지 주식 98.6% 가량을 회사의 직원들이 소유하고 있다. 이렇다 보니 화웨이인들은 자신의 노력으로 기업이 성장하거나 생산성이 높아지면 매년 그 과실을 그대로 맛본다. 일례로 2012년에는 배당금으로 직원 1인당 평균 22만 위안(약 4천여 만원 수준)을 받은 적도 있었다. 이것이 개별 구성원 한 사람 한 사람이 남다른 주인의식을 가질 수 있게 해주는 힘이다.

또 하나 창업자의 리더십에서 비롯된 ‘현장에서의 작은 실천을 중시하는’ 핵심가치도 조직문화 구축의 중요한 역할을 한다. 창업자인 런정페이는 평소 ‘입으로만 떠드는 구호 경영’을 극히 싫어하는 것으로 알려져 있다. 그가 강조하는 핵심가치는 ‘고객을 중시하고’, ‘노력하는 자가 인정받고’, ‘끈기 있게 싸울 줄 아는 용기와 힘’이다. 그는 “이러한 가치는 학력, 출신, 성격에 관계없이 화웨이인이라면 누구나 동일하게 체화되어야 한다”고 강조한다. 실제로 화웨이에는 신입사원 훈련 코스, 전문 훈련, 각종 연구 및 토론회, 업무 회의 등 다양한 곳에서 핵심가치를 끊임없이 주입한다. 일례로 신입은 박사건 경력이건 무조건 생산 라인에서의 3개월 근무를 의무화하고 있다. 그 이유 또한 현장의 밑바닥에서부터 화웨이의 정신이 어떻게 구현되고 있는지를 몸소 체험하고 작은 것 하나라도 실천에 옮기는 것이 얼마나 중요한지를 느끼게 하기 위해서라고 한다.

화웨이의 HR전략도 빼놓을 수 없다. 기본적으로 화웨이의 HR은 직책과 직무 중심 시스템을 골자로 한다. 즉, 직책 가치로 임금을 결정하고, 직무 자격으로 승진을 결정하며, 실적 평가로 보너스를 결정한다. 적합한 사람을 적합한 자리와 일에 배치하는 것을 무엇보다 중시한다. 화웨이의 평가 제도는 단지 성과에 따른 보상 차등 지급만을 목적으로 하지 않는다. 매년 연말에 실시되는 업무 평가시에는 지난 1년 간 스스로의 업무 태도를 되돌아보는 수십 개의 질문에 답해야 한다. 이는 성과 차등보다는 스스로를 반추하게 하는 것이 목적이다. 이 또한 화웨이의 조직문화를 더욱 공고히 하는 요인일 것이다( 참조).

레노보: Y세대에 적합한 소통 방식으로 승부

현재 72세인 류촨즈(柳传志)는 1984년에 레노보를 창립해 30여년 만에 글로벌 기업으로 키워냈다. 그는 은퇴 연령이 다가오면서 중국 온라인 소설, 온라인 드라마, 인터넷 오피니언 리더들에게 특별한 관심을 가지고 있다. 그 이유는 그 중심에 중국 Y세대가 있기 때문이다. Y세대들의 진정한 생각과 마음을 이해하고, 특히 바링허우에 이어 나날이 늘어나는 주링허우 직원들을 위한 소통방식을 찾는데 집중하고 있다.

주링허우 직원들의 특징에 대해 레노보 내부에서는 이미 명확한 공감대가 형성되어 있다. 주링허우는 개방적이고 평등한 업무환경, 탈권위적이고 다른 관점에 관대한 조직문화, 대담하게 생각하고 과감히 행동할 수 있는 직장 분위기를 바라고 있다는 것이다. 이를 바탕으로 HR 부문은 주링허우들이 가장 원하는 근무환경과 소통방식을 제공하기 위해 노력한다. 예컨대 직원들이 QQ(PC메신저)그룹, 위챗(모바일 메신저)그룹을 만들어 언제든지 소통하게 하고, 여기서 나온 좋은 의견은 고위 경영층에게 전달하기도 한다. 소통의 과정에서 개인적인 느낌, 관심, 장점을 파악하여 적합한 업무를 부여하거나 도전 목표를 설정하는데 활용하고 있다. 일부 탁월한 역량을 보이는 주링허우들에게는 직접 프로젝트의 리더를 맡기기도 한다. 수평적인 근무환경 조성을 위해 사무실에서는 ‘사장님’과 같은 위계를 상징하는 호칭을 쓰지 못하게 명문화했다. 계급 관념을 없애고 모든 사람이 평등함을 강조한 것이다. 이렇다 보니 레노보의 직원들은 자신의 업무 환경에 만족하고 회사의 선배들이 자신의 대학 시절 룸메이트와 같이 친근하다고 느끼고 있다. 그리고 레노보가 신세대 인재들로부터 지속적인 관심을 받을 수 있었던 또 하나의 배경은 주링허우 인재를 겨냥한 고용브랜드 마케팅에 있다. 주링허우가 대학에 입학하던 2009년 레노보는 캠퍼스 마케팅 대회인 ‘아이디어 엘리트 모여라’를 전국 189개 대학에서 실시한다. 대회를 개최하는 동안 레노보는 참가한 대학생들에게 시장마케팅 지식을 교육해주고, 뛰어난 인재들에게는 레노보에서 인턴으로 일할 수 있게 해주었다.

사례 유형 3. 기존 HR 관행 타파에 나선 중국 토종 혁신형 기업들

대부분의 스타트업 기업들이 그렇듯 BAT(바이두, 알리바바, 텐센트) 역시 직원들에게 스톡옵션 등을 통해 주인의식을 고취하고 이를 바탕으로 초기 성장을 이끌었다. 이보다 주목할 점은 이들이 거대 기업으로 성장한 이후 어떤 변화가 있는가이다. 창의와 자율에 기반한 혁신성을 어떤 방식으로 유지하고 있는지에 초점을 두고 살펴본다.

바이두: 자유 속의 극한 긴장감

먼저, 바이두는 구성원들의 자율성을 최대한 보장하지만 철저히 성과와 능력에 따른 인사평가로 구성원들의 긴장감을 유지하고 있다. 예를 들어, 바이두의 직원들은 본인이 원하는 옷을 자유롭게 입고 다닐 수 있다. 강제로 출근 시간을 규정하는 출근 카드제도 없다. 엄격히 상하관계를 규정짓는 직급관념도 없다. 게다가 일하는 방식이나 과정 역시 개별 구성원들이 주도적으로 설계하고 진행할 수 있다. 엔지니어가 자신의 아이디어를 동료들에게 소개하고 함께 동참할 의향이 있는 동료들을 한데 모아 팀을 구성할 수 있다. 단, 그 결과에 대해서는 경력이나 근무 년수에 상관없이 철저히 평가 받게 된다. 인턴으로 들어온 사원들도 아이디어만 좋으면 팀을 이끌 수 있고, 그 결과로 빠르게 승진할 수 있을 만큼 개방적이다. 반대로 결과를 보여주지 못하거나 능력을 입증하지 못하는 직원들은 빠르고 자연스럽게 도태되는 시스템을 갖추고 있다. 이처럼 결과 지향적인 바이두의 HR 정책은 구성원들에게 최대한의 자유를 줌과 동시에 충분한 긴장감을 조성한다. 이를 통해 자유를 추구하는 동시에 도전하길 즐기는 신세대 직원들이 회사에 더 큰 관심을 가지고 입사하도록 유도하고 있다.

알리바바: 젊은 인재들에게 기회를 주는 일터

2015년 중반 알리바바의 창업자 마윈(马云)은 그룹의 경영진을 젊은 세대로 교체하는 인사개편을 단행했다. 그 결과 1972년생 장용(张勇,대니얼 장)이 그룹 CEO에 선임된 것을 필두로, 경영진의 60% 가량이 40대들로 그리고 나머지 40% 가량이 30대의 젊은 인재들로 구성되었다. “인터넷 기업은 젊음을 유지하지 않으면 미래가 없다. 우리의 미래는 젊은이들에게 달려있다. 젊은이들이 우리보다 더 많은 미래를 만들 수 있다고 생각한다”라고 말해온 창업자 마윈의 말과 원칙이 그대로 실행된 것이다. 이를 위해 알리바바는 창업 초기부터 젊은 인재들의 빠른 성장을 돕기 위한 학습 체계 구축에 나서 왔다. 알리바바의 교육은 신입사원에서부터 경영자에 이르기까지 ‘지행합일’을 강조한다. 전문 지식의 학습을 넘어서 서로의 지식을 나누고, 현장에서 실행력을 어떻게 높일 수 있는지를 고민하게 하는 프로그램으로 구성되어 있다. 이와 함께 일선의 업무 현장에서는 위계질서보다는 수평적이고 유연한 업무 분위기 속에서 일할 수 있는 분위기를 조성하려 노력하고 있다. 젊은이들이 좋아하는 무협지에 등장하는 이름으로 서로를 호칭하도록 하는 것이 대표적인 예이다. 마윈의 애칭은 ‘풍청양(风清扬)’이고 장용의 애칭은 ‘소요자(逍遥子)’인데, 이는 상사와 부하 간의 거리감을 줄이고 업무의 긴장도를 완화시켜 주는 효과가 있다. 아울러 젊은 인재들이 더 많은 기회를 통해 성장할 수 있도록 조직운영 시스템을 갖추는데 주력하고 있다. 그 대표적인 예가 바로 ‘경마(赛马)’계획이다. 이 계획은 알리바바 내부에서 열리는 창업 활동으로, 알리바바의 직원들이라면 어느 누구나 자유자재로 팀을 만들어서 상품이나 기술 아이디를 제시할 수 있다. 회사는 몇 차례의 심사를 통해 선정된 아이디어를 제안한 팀에게 사무실을 제공하고, 6개월 동안 아이디어를 구체화하여 진행할 수 있도록 지원한다. 2010년부터 시행된 경마 활동을 통해 알리바바는 지금까지 100여 개가 넘는 신상품 혹은 사업 아이템을 개발해 내는 성과를 거두었다.

텐센트: 열정이 있는 인재를 선발해 건강과 감성까지 관리

텐센트는 중국의 SNS와 게임 분야를 리드하는 인터넷 기업이다. 2002년부터 명문 대학을 중심으로 한 캠퍼스 리크루팅을 통해 50%에 해당하는 신입사원을 뽑고 있다. 이때 텐센트가 중시하는 것은 ‘당장 전문 지식을 많이 보유한 것 보다 얼마나 인터넷에 열정이 있는 인재’인지를 보는 것이다. 열정을 가진 젊은 인재라면 회사가 교육훈련으로 전문성은 충분히 끌어 올릴 수 있다고 판단하기 때문이다. 예컨대 텐센트는 직무별로 다양한 교육훈련 프로그램을 갖추고 있고, 구성원들은 자신의 적성과 흥미에 따라 선택할 수 있게 되어 있다. HR부서에는 TTCP(기술직업발전관리위원회)라는 별도의 조직이 있어 기술 인재를 T1(초보 엔지니어)에서부터 T6(수석 과학자)까지 총 여섯 개의 등급으로 나누어 등급별로 맞춤별 훈련 프로그램을 운영한다. 텐센트 HR의 핵심 미션은 열정을 가진 인재들이 일정 수준 이상의 전문성을 갖춘 이후에는 일에만 몰입할 수 있게 지원하는 것이다. 경쟁력있는 임금관리나 직원들의 성장을 돕는 교육훈련 프로그램의 개발은 기본이다. 그 이상으로 구성원들의 건강이나 감성관리까지 책임지고 있다. 예컨대 매일 밤마다 보안 요원이 식당 카트를 밀면서 사무실을 순회한다. 그 이유는 야근하는 직원들에게 밤참을 책상 앞에 가져다 주기 위해서다. 일하던 중간 중간 아이디어가 떠오르지 않고 몸이 경직되었다고 느끼는 직원들에게는 운동 장소를 무료로 제공하고 셔틀 버스로 운동 장소까지 데려다 주기도 한다. 또한 ‘건강한 충전소 프로젝트’를 추진하여 진료실을 설치하고 퇴직한 의사를 재고용하여 직원에게 건강 문제를 바로 상담 받을 수 있도록 하고 있다. 이 외에도 직원과 직원 가족이 회사가 준비한 신경정신과 전문의나 심리상담사와 24시간 연중무휴로 전화로 상담받을 수 있게 하고 있다.

4. 맺음말

중국의 인재풀이 엄청나게 커지고 있다. 연간 대학을 진학하고 졸업하는 인력이 7백만명을 넘어섰고, 이공계 석박사는 연간 20만명 배출되고 있다. 게다가 2001년부터 현재까지 해외유학인력도 누적 314만명에 육박하고 이들 중 169만명이 귀국해 사회 전반으로 진출하고 있다. 이들은 중국에 진출한 기업들 뿐만 아니라 중국 고객을 가진 글로벌 기업들에게도 절대적인 인력 재원이 되고 있다. 특히 중국에 진출한 글로벌 기업들이 수천 개의 연구 조직을 가동하고 있어 이들에 의한 인재 유치 경쟁도 치열하다.

이들 중국의 젊은 인재들이 선망하는 대상이 되고 있는 기업들을 살펴보면, 최근 글로벌 기업의 반열에 오른 중국 로컬 기업들의 부상이 두드러진다. 이들은 모두 한결같이 높은 성장세를 보여왔고 기업의 지명도와 경쟁력을 급격히 높이고 있는 기업들이다. 이들 기업들은 화웨이, 바이두 등의 사례에서 살펴본 바와 같이 글로벌 기업 못지 않게, 오히려 더 유연한 조직운영과 인력운영을 통해 구성원들의 성취동기를 북돋우고 있는 모습이다. 이에 비해 글로벌 기업들의 상대적인 인기는 떨어진 편이지만 글로벌 기업 중에도 Google과 같이 세상의 변화를 이끌어가고 있는 기업, MS와 같이 신뢰를 쌓아온 기업, P&G와 같이 쿨한 기업 이미지를 유지하며 개인 성장의 디딤돌이 될 수 있는 기업에 대한 선호경향은 여전하다.

중국의 젊은 인재들은 양적 질적으로 급성장하고 있을 뿐 아니라 어느 나라 젊은이들 못지 않는 높은 도전정신을 보여주고 있다. 직장의 선택기준에서 자아발전 가능성, 일의 재미와 흥미 등을 우선하는 경향이 젊은 세대일수록 뚜렷하다. 글로벌 종합사회조사 등에서도 중국 젊은이들의 진취적인 성향은 두드러진다. 그들의 기대를, 혁신을 리드하는 글로벌 기업이 빨아 들이고 있을 뿐 아니라 중국의 신흥강자들 또한 혁신적인 기업문화와 유연한 인재관리 스타일로 충족시켜주고 있다. 
중국의 소비자들은 글로벌 경제에서 엄청난 시장을 형성하고 있는 주체이지만 중국의 젊은 인재들은 중국 기업과 중국에 진출한 기업 뿐만 아니라 글로벌 경제에서 엄청난 인적자원의 보고가 되어 가고 있다. 이들의 양적 규모로 보면 단지 중국의 인재가 아니라 글로벌 젊은 인재들을 대표하는 측면이 없지 않다. 그들의 마음을 사로잡는 것은 하루 아침에 할 수 있는 일이 아닐 것이다. 다른 회사 보다 높은 임금과 복지 수준을 보장하는 것도 중요하겠지만 무엇보다도 그들에게 성장과 자기발전의 기회에 대한 확신을 주고 그들에게 즐겁고 보람된 마음으로 주도적으로 일할 수 있다는 기대와 신뢰를 주는 것이 진정한 우수인재를 얻는 길일 것이다. 이들 인재들의 주된 정착지는 중국 로컬 기업일 것이라는 점에서 현재의 중국 기업들 뿐 아니라 이들이 새로 만들어낼 수 많은 중국 기업들의 잠재력 또한 클 수 밖에 없을 것이다.  <끝>