◎오픈 이노베이션이 진화하고 있다

LG경제연구원 '오픈 이노베이션이 진화하고 있다'

개방과 협력이 더욱 중요해 지면서 기업들의 오픈 이노베이션 건수나 투자 규모가 크게 증가하고 있다. 최근 오픈 이노베이션의 형태도 진화·발전된 모습을 보이고 있다. 추진 영역이 비즈니스 전분야로 확장되고 있고, 사용자 기반의 OI가 활성화되고 있으며, 추진 방식도 Two way 형태로 다양화 되고 있다.

OI는 고객 가치 혁신의 중요 수단

경영전략 분야의 대가인 프라할라드(C. K. Prahalad) 교수는 ‘새로운 혁신의 시대’(The new age of innovation)라는 저서에서 기업이 치열한 경쟁에서 승리하기 위해서는 ‘N=1, R=G’ 패러다임을 가지고 혁신을 지속적으로 추진해야 함을 강조했다. 여기서 N=1은 기업이 제품과 서비스를 통해 고객 한 명 한 명(Number)에게 차별적인 가치와 경험을 제공할 수 있어야 함을 상징적으로 표현한 것이다.

또한 R=G는 차별적인 고객 가치 창출에 필요한 자원(Resource)은 글로벌(Global) 차원에서 확보·활용해야 한다는 의미로, 필요 기술과 자원을 내부에 모두 보유하고 있는 조직은 하나도 없기 때문에 빠르게 변화하는 경영 환경 속에서 기업들이 필요 자원에 대한 접근 가능성을 최대한 높일 수 있는 글로벌 네트워크를 구축해야 함을 단순하게 표현한 것이다. 결국 고객에게 차별적인 가치를 지속적으로 제공하는 기업이 되기 위해서는 오픈 이노베이션(이하 ‘OI’와 병기)을 혁신의 필수적인 수단으로 잘 활용해야 함을 역설한 것이다.

최근 융·복합 제품의 확산, 디지털 기술의 발전과 고도화, 플랫폼 비즈니스의 활성화  등 경영환경의 급격한 변화로 인해 개방과 협력이 더욱 중요해 지면서 기업들의 오픈 이노베이션 건수나 투자 규모가 크게 증가하고 있다. 예컨대, 구글의 최근 3년간(2013년~2015년) 벤처투자 건수와 금액은 총 324건(인수합병 52건, 지분투자 272건), 133억 달러(약 16조원)에 이른다. 현재 구글의 대표 서비스인 유튜브나 안드로이드도 과거에 유망 벤처기업을 인수합병 하여 성장시킨 사업이다.

또한 체스브로 교수가 오픈 이노베이션 개념을 처음으로 제시했던 2003년 당시와는 달리 오픈 이노베이션의 추진 형태가 단순 기술 소싱이나 벤처투자에서 혁신 생태계 구축까지 다양하게 나타나고 있으며, 추진 영역이나 추진 방식 등의 측면도 더욱 진화되고 발전된 패턴을 보이고 있다.

최근 진화·발전하고 있는 오픈 이노베이션의 주요 내용을 추진 영역, 혁신 원천, 추진 방식 측면으로 구분하여 살펴본다.

1. R&D 중심에서 비즈니스 전분야로

오픈 이노베이션 초기 단계에는 OI 추진 영역을 주로 R&D 분야에 초점을 맞추고 내부의 보유 역량 중심으로 진행하던 R&D 활동을 조직 외부까지 확장하여 내부와 외부의 R&D 자원을 함께 활용하였다. 이를 통해 혁신에 소요되는 시간을 단축하고 자원을 절약하여 혁신 성과를 극대화하는 것이 핵심이었다. P&G의 C&D(Connect+Develop) 사례가 대표적인 예라고 할 수 있다.

그러나 최근 기업 현장의 움직임을 살펴보면 R&D 분야는 물론이고 제품기획, 디자인, 제품개발, 생산, 마케팅, 서비스 등 기업의 가치 창출 활동(Value chain) 전반으로 OI 추진 영역이 확장되고 있다. 예컨대, 외부 전문가나 대중이 제안한 아이디어에 기반하여 제품 컨셉을 도출하는 Idea Collaboration, 다양한 산업의 디자인 전문가 Pool을 활용하여 기존의 틀을 깨는 설계를 하는 Design Collaboration 등 제품기획이나 디자인 분야에서도 오픈 이노베이션이 활발히 이루어지고 있다(<그림 1> 참조).

또한, 단일 제품 중심 제조 기업들은 하드웨어 중심 혁신의 한계를 극복하기 위해서 기존에 중점을 두었던 제조업 영역을 넘어 서비스 분야까지 확장하여 오픈 이노베이션을 적용하고 있다. 즉, 오픈 이노베이션 추진 시 자원 보유자인 외부 기관과 직접적인 관계를 맺고 필요 자원을 확보하는 차원을 넘어 기업·외부 기관·전문가·소비자 등 다양한 참여 주체들이 상시 연결되어 있는 공간인 플랫폼에서 아이디어·제품개발·판매·서비스 정보 등을 공유하며 혁신을 가속화시키는 경우가 많아 지고 있다. 이를 통해 혁신의 자유도를 넓히고 혁신의 속도를 높일 수 있기 때문이다.

최근 IT인프라와 플랫폼을 통해 단순 제조 영역을 뛰어 넘어 서비스 분야에까지 오픈 이노베이션을 적극적으로 시도하고 있는 대표적인 기업은 GE이다. 예컨대, 2013년 4월부터 세계 최대의 소셜 제품개발(social product development) 플랫폼인 쿼키(Quirky)와 스마트홈 제품 및 서비스 개발을 위한 파트너십을 맺고 유기적으로 협력하고 있다. 쿼키가 스마트홈 분야의 신제품을 개발해 주는 대가로 GE는 3,000만 달러의 자금과 수천 개의 특허를 제공했다.

이를 통해 GE는 다양한 인터넷 연결 가전 제품을 신제품으로 개발하는 성과를 만들어 내고 있다. 에그 마인더(Egg Minder)가 대표적인데 이것은 스마트폰과 무선으로 연결돼 사용자에게 냉장고에 달걀이 몇 개 남았는지, 상한 달걀이 있는지 등을 알려주는 기능을 갖고 있다. 이 밖에 세탁기나 문 등에 붙여 놓으면 소리·빛·온도·습도 등을 모니터링해 외부에서도 스마트폰으로 집 안 곳곳의 상황을 알려주는 다용도 센서 스포터(Sporter), 스마트폰으로 전원을 켜고 끌 수 있는 피봇 파워 지니어스(Pivot Power Genius) 등을 개발하였다.

2. 외부기관 중심에서 사용자 중심으로

또한 오픈 이노베이션은 대학·연구소·경쟁사·공공기관 등 다양한 외부 기관의 기술이나 아이디어를 활용하는 기업 중심형의 오픈 이노베이션에서 사용자 중심형의 오픈 이노베이션으로 진화하고 있다. 사용자 중심형의 오픈 이노베이션에서는 고객들이 혁신의 주체가 되고, 다양한 이해관계자들이 참여할 수 있는 플랫폼 구축이 중요하게 된다.

미국의 버클리 대학과 독일의 프라운하퍼연구소가 공동으로 미국 및 유럽의 대기업을 대상으로 오픈 이노베이션 추진 실태를 조사한 결과에 따르면, 외부의 다양한 혁신 원천 중에서 고객(B2C, B2B 모두 포함)이 가장 중요한 것으로 나타났다. 예컨대, OI 파트너들 중에 고객이 5.2점으로 중요도가 매우 높은 것으로 나타났으나, 경쟁사나 지역사회는 각각 중요도가 2.5점, 2.1점에 불과한 것으로 나타났다. 또한 OI 유형도 고객과 공동(Customer co-creation) 혁신 방안의 중요성이 가장 높았고, 3년전 대비해서 중요성이 높아지고 있는 추세인 것으로 나타났다(<그림 2> 참조).

최근에 사용자들은 똑똑한 소비자에 만족하지 않고 프로슈머로서 제품개발 및 생산에 직접 참여 하면서 제조업자(공급업자)와 고객(수요자)간 경계가 허물어지는 현상이 가속화되고 있으며, 품질이나 가격보다는 고객과의 지속적인 상호 작용과 고객 경험의 관리가 신제품의 성패를 좌우할 만큼 매우 중요해 지고 있다.

과거에도 사용자 주도 혁신(User innovation)은 존재했었다. 사용자 혁신 분야의 대가인 MIT의 에릭 본 히펠 교수는 “소비와 사용의 주체인 고객들이 만든 신제품이 마케팅 조사에 기반하여 만든 신제품에 비해 상업적인 측면에서 더 매력적이고 성공 확률도 높다.”라는 점을 여러 연구를 통해 실증적으로 보여주었다. 예컨대, 3M을 대상으로 사용자 주도로 개발한 제품과 마케팅 조사 기반으로 개발한 제품을 비교·분석한 연구 결과에 따르면, 사용자 주도로 개발한 제품의 평균 매출이 1억 4600만 달러로 전통적인 방식으로 개발한 제품의 1800만 달러에 비해 8배나 높았으며 아이디어의 Quality도 개량·개선 수준을 넘어 혁신적인 것으로 나타났다.

특히 초고속 인터넷, 고기능 IT 기기, 온라인 커뮤니케이션 기술, 빅데이터 관리 기술 등을 통해서 혁신 과정에 필요한 지식의 창출·공유·활용·유통이 용이해지면서 사용자 주도 혁신이 최근에 더욱 활성화되고 있다. 사용자가 주도하는 혁신이 급속히 빠르게 확산될 수 있게 되면서 사용자들이 과거에 비해 혁신에 훨씬 큰 영향력을 가지게 된 것이다.

레고와 샤오미는 사용자 혁신을 기반으로  오픈 이노베이션을 성공적으로 추진한 대표적인 사례이다. 세계적인 장난감업체인 레고는 ‘레고 디지털 디자이너’ 프로그램을 통해 사용자들이 디자이너가 되어 온라인 상에서 스스로 블럭을 디자인·주문하도록 하였고, ‘큐소’ 사이트를 운영하여 사용자들이 제안한 제품 기획 아이디어들 중 높은 득표를 얻은 것을 제품화 하였으며, 출시 제품에는 해당 아이디어를 낸 사용자의 이름과 사진, 이야기를 명시하여 동기부여 시켰다.

2010년 창업 이후 5년 만에 450억 달러 기업으로 초고속 성장한 샤오미는 사용자를 제품의 기획자이자 개발자로서 뿐만 아니라, 마케터로도 활용하는 오픈 이노베이션 체계를 운영하고 있다. 샤오미에서 신제품을 개발하면 홈페이지나 SNS를 통해 충성도 높은 고객인 ‘미펀’(중국에만 900만명, 2015년말 기준) 이라는 사용자들이 열정적으로 개선 아이디어를 내놓는다. 사용자의 개선 의견들은 매주 목요일 운영체계나 앱 업데이트에 즉각 반영하기 때문에 샤오미 제품은 매주 기능이 업그레이드 된다. 아이디어가 반영된 사용자들에게는 본인의 의견이 반영되었음을 알림으로써 사용자의 만족도를 높이고 보다 적극적인 참여를 유도한다.

또한 신제품을 출시하면 온라인을 통해 몇 분만에 수 십만 건의 판매가 이루어진다. 제품을 판매한 뒤에는 수 많은 사용자들이 제품에 대해 입 소문을 낸다. 특히 샤오미는 ‘미펀’을 기반으로 ‘팬덤 마케팅’을 적극 추진하고 있는데 그들은 샤오미의 전도사가 되어 온라인 안에서 제품에 대한 입소문을 퍼뜨리며 자발적으로 광고한다. 이러한 팬덤 마케팅은 적은 자원으로 효과적인 마케팅을 전개함으로써 선도업체의 매스 미디어 중심 전통적인 마케팅을 이길 수 있는 차별화의 길이 되고 있다.

대다수 기업들은 제품을 판매하면 기업과 소비자 사이의 관계가 끝났다고 생각하지만, 샤오미는 제품을 판매하면 그 때부터 관계가 시작된다고 생각하고 사용자와의 끊임없는 상호 교류를 통해 제품과 서비스를 지속적으로 개선시켜 나가고 있는 것이다.

3. One way 중심에서 Two way 중심으로

 

OI 추진 방식은 확보(Acquiring), 소싱(Sourcing), 판매(Selling), 무료 공개(Revealing) 등 4가지로 크게 구분할 수 있다. 지금까지는 신기술 소싱, 벤처투자를 통한 신기술 확보 등의 외부 아이디어를 내부 혁신 과정에 유입하는 One way 방식이 주로 사용되었지만, 최근에는 특허 공개, 데이터 공개 등 내부 혁신의 결과물을 외부와 공유하고 가치를 확대 재생산하는 Two way 방식이 증가하고 있는 추세이다(<그림 3> 참조). 특히 고객과 시장 관점에서 혁신을 가속화하고 시장을 선점하기 위해서 핵심 기술이나 특허, 중요 데이터 등을 외부에 공개(Revealing) 하고 이해관계자들과의 상호 작용을 통해 가치를 확대 재생산하는 방식이 늘고 있다.

예컨대, 전기자동차 분야의 선도기업인 테슬라(Tesla)는 2014년 6월 보유하고 있던 핵심 특허를 외부에 공개하였다. 테슬라는 전기자동차 산업의 가치사슬인 전력공급(SolarCity), 배터리 생산(Gigafactory), 전력충전소(Supercharger) 부문을 내부화하고 있다. 배터리 관리 기술은 전기차 산업의 가장 큰 진입장벽이며 핵심경쟁력 중 하나이기 때문에 핵심 특허를 공개한다는 것은 매우 이례적인 사건이다. 후발 기업들이 테슬라의 기술로 전기자동차를 개발하게 된다면 테슬라의 기술이 전기자동차 시장의 글로벌 표준으로 자리 잡고 궁극적으로는 테슬라 중심으로 혁신 생태가 조성될 수도 있는 것이다.

내부의 기술, 아이디어, 데이터 등을 외부에 공개하면 보안 문제가 발생하고 경쟁우위를 잃어버릴 것이라는 기업의 일반적인 우려와는 달리 외부에 공개된 기술이나 아이디어들은 쌍방 커뮤니케이션을 통해 더 견고하게 빨리 발전하는 경우가 많다. 예컨대, 구글의 크롬 웹 브라우저가 크로미움(Chromium) 이라는 이름으로 공개됐을 때 전 세계의 개발자들이 이를 개선하고 자유롭게 가져다가 마음껏 활용하여 자신들만의 웹 브라우저를 만들었다. 그 과정을 통해 크롬은 빠르고 강력한 성능과 안정성, 견고한 보안 기능을 갖추게 되어 비공개 원칙으로 운영하는 MS의 인터넷 익스플로러(IE)를 제치고 웹 브라우저 시장에서 세계 1위 를 달리고 있다.

특허와 데이터 소유권이 기업의 이익과 직결되며 심지어 내부적으로 더 이상 이용가치가 없더라도 경쟁자의 손에 자신들의 데이터가 넘어가지 않도록 하는 것이 철칙이었던 제약업계에도 몇 년 전부터 핵심 기술 및 특허의 외부 공개 바람이 불고 있다. GSK는 2012년 10월에 보유 중인 임상시험 데이터를 온라인에 공개하였는데, 그 속에는 실패한 임상시험 데이터도 포함되어 있어 조직 내부의 치부를 노출할 수 있다는 측면에서 발표 당시 업계에 충격을 불러일으켰다. GSK의 파격적인 행보에 우려를 표명했던 제약기업들도 최근 동참하기 시작했다. 테바, 노바티스, 사노피 등은 루게릭병으로 불리는 근위축성 측색경화증 연구를 위해 각 사가 보유하고 있던 임상시험 데이터를 통합 데이터베이스로 구축하고 외부에 공개했다.

과학계에도 연구의 결과와 과정을 누구나 활용할 수 있도록 공유·개방하자는 ‘오픈 사이언스(Open Science)’ 운동이 최근에 확산되고 있다. 2015년 10월 세계 과학기술 분야의 지도자와 석학들이 모인 세계과학정상회의에서 오픈 사이언스의 중요성을 한 목소리로 강조했으며, 다수의 과학자들이 공동연구는 물론 그 성과를 대중에게 알리고 정보를 공개하는 데 적극 나서기 시작했다. 우리 나라의 경우에도 연구자간 협력을 유도하고 연구자 보유 데이터를 공유하여 누구나 활용할 수 있는 ‘오픈 사이언스 랩’ 사이트를 최근 개설·운영하고 있다.

이처럼 최근 산업계나 과학계에서 내부에 보유하고 있던 핵심기술이나 특허, 중요 데이터 등을 외부에 공개하는 이유를 GSK CEO는 “현대 과학이 당면한 위기는 자원, 지식, 전문성을 모두 보유했다 하더라도 개별 기업이 고객이나 소비자, 더 나아가 사회와 인류가 원하는 문제를 해결할 수 없다. 우리는 파트너십, 협동, 열린 혁신에 기반하여 새로운 방법을 찾아야 한다.”라고 설명한다.

결국 기업 내부의 창고에 방치된 특허나 데이터를 함께 공유하고 적극적으로 새로운 활용 방법 등을 찾아내는 것이 차별적인 고객 가치 창출에 큰 도움이 되며, 궁극적으로는 개별 조직의 역량 강화 및 성과 창출에도 큰 이득이 될 수 있다고 생각하기 때문이다. 개방과 공유는 소통을, 소통은 창의적 아이디어와 철저한 실행으로 이어져 결과적으로 이해 관계자들 모두를 이롭게 할 수 있는 것이다.

‘롱 테일’의 저자이며 오픈 이노베이션 전문가인 크리스 앤더슨은 보유하고 있는 아이디어를 외부에 공개하면 훨씬 더 많은 것을 얻을 수 있다고 주장했다. 왜냐하면 초기 아이디어나 Raw data는 불충분한 경우가 많아 웹에 그 지식과 아이디어를 공유했을 때 집단 지성의 힘으로 인해 훨씬 더 빨리 획기적인 사업 기회의 발굴이나 차별적인 고객 가치 창출 제품 등의 좋은 결과로 연결시킬 수 있기 때문이다.

OI 활용, 변화 의지와 실행력에 달려

기업들이 OI 진화 방향을 일시적으로 유행하는 트렌드로만 인식할 뿐 빠르게 흡수하여 실제적으로 현장에 적용하기 위한 노력을 제대로 하지 않는다면 큰 어려움에 직면할지도 모른다. 내부 구성원들이 외부기관 혹은 사용자를 잠재적인 경쟁자로 인식하고 제품기획, 디자인, R&D 부서의 업무나 인력이 감축되는 것은 아닌가라는 두려움과 불안감을 갖고 외부의 아이디어를 수용하고 활용하는 것을 꺼린다면 그 기업의 지속적인 생존과 발전은 어려워질 것이다.

반면, OI를 고객 가치 혁신의 필수적인 수단으로 인식하고 실패를 무릅쓰고라도 기업 현장에 활용하기 위한 노력을 지속적으로 한다면 기대 이상의 좋은 결과를 얻을 수도 있다. 예컨대, 레고는 모듈로봇 조립 세트인 마인드스톰의 소프트웨어를 사용자들이 해킹해 마음대로 개조하자 초기에는 이를 불법적인 행동으로 여기고 금지하였다. 그러나 고심 끝에 Two way 방식의 오픈 정책으로 전환하여 사용자들이 자유롭게 소프트웨어를 수정하고 기능을 추가하도록 허용하자 마인드스톰의 고객 기반이 확대되었고 학생들을 위한 로봇 교육 사업이라는 새로운 기회가 열렸던 것이다.

결국 기업들이 OI 진화 트렌드를 얼마나 빠르게 흡수하여 현장에 잘 활용하고 성과로 연결시켜 나갈 것인가는 조직 내부의 변화 수용 의지와 실행력에 달려 있다고 할 수 있을 것이다.  <끝>